5 пороков команды краткое содержание. Эффективные команды нацелены на коллективный результат

Во время половодья я заболел малярией, или, как ее по Сибири называют, веснухой. Бабушка шептала молитву от всех скорбей и недугов, брызгала меня святой водой, травами пользовала до того, что меня начало рвать, из города порошки привозили - не помогло. Тогда бабушка увела меня вверх по Фокинской речке, до сухой россохи , нашла там толстую осину, поклонилась ей и стала молиться, а я три раза повторил заученный от нее наговор: «Осина, осина, возьми мою дрожалку - трясину, дай мне леготу», - и перевязал осину своим пояском. Все было напрасно, болезнь меня не оставила. И тогда младшая бабушкина дочь, моя тетка Августа, бесшабашно заявила, что она безо всякой ворожбы меня вылечит, подкралась раз сзади и хлестанула мне за шиворот ковш ключевой воды, чтобы «выпугнуть» лихорадку. После этого меня не отпускало и ночью, а прежде накатывало по утрам до восхода и вечером после захода солнца.

Бабушка назвала тетку дурой и стала поить меня хиной . Я оглох и начал жить как бы сам в себе, сделался задумчивым и все чего-то искал. Со двора меня никуда не выпускали, в особенности к реке, так как трясуха эта проклятая «выходила на воду».

У каждого мальчишки есть свой тайный уголок в избе или во дворе, будь эта изба или двор хоть с ладошку величиной. Появился такой уголок и у меня. Я сыскал его там, где раньше были кучей сложены старые телеги и сани, за сеновалом, в углу огорода. Здесь стеною стояла конопля, лебеда и крапива. Однажды потребовалось железо, и дед свез все старье к деревенской кузнице на распотрошенье.

На месте телег и саней коричневая земля с паутиной, мышиные норки да грибы поганки с тонкими шеями. А потом пошла трава ползунок. Поганки усохли, сморщились, шляпки с них упали. Норки заштопало корнями конопли и крапивы, сразу переползшей на незанятую землю. Я «косил» на меже огорода траву мокрицу обломком ножика и «метал стога», гнул сани и дуги из ивовых прутьев, запрягал в них бабки-казанки и возил за сарай «копны». На ночь я выпрягал «жеребцов» и ставил к сену.

Так в уединении и деле я почти одолел хворь, но еще не различал звуков и все смотрел-смотрел, стараясь глазами не только увидеть, но и услышать.

Иногда в конопле появлялась маленькая птичка мухоловка. Она деловито ощипывалась, дружески глядела на меня, прыгала по коноплине, точно по огромному дереву, клевала мух и саранчу, открывала клюв и неслышно для меня чиликала. В дождь она сидела нахохленная под листом лопуха. Ей было очень одиноко без птенцов. Под листом лопуха у нее гнездышко. Там даже птенцы зашевелились было, но добралась до них кошка и сожрала всех до единого.

Мухоловка тихо дремала под лопухом. С листа катились и катились капли. Глаза птички затягивало слепой пленкой. Глядя на птичку, и я начинал зевать, меня пробирало ознобом, губы мои тряслись.

Я засыпал под тихий, неслышный дождь и думал о том, что хорошо бы посадить на «моей земле» дерево. Выросло бы оно большое-пребольшое, и птичка свила бы на нем гнездо. Я закопал бы плоды шипицы под деревом: - шипица - дерево ханское, платье на нем шаманское, цветы ангельски, когти дьявольски - попробуй сунься, кошка!

В один жаркий, солнечный день, когда болезнь моя утихла и мне даже стало тепло, я пошел за баню и нашел там росточек с коричневым стебельком и двумя блестящими листками. Я решил, что это боярка, выкопал и посадил за сараем. У меня появилась забота и работа. Ковшиком носил я воду из кадки и поливал саженец. Он держался хорошо, нашел силы отшатнуться от тени сеновала к свету.

«Куда это ты таскаешь воду?» - маячила мне бабушка.

«Не скажу! Секрет!» - маячил я ей руками, будто и она была глухая.

Часами смотрел я на свой саженец. Мне он начинал казаться большой остроиглой бояркой. Вся она была густо запорошена цветами, обвита листвой, потом на ней уголочками загорались ягоды с косточкой, крепкой, что камушек. На боярку прилетала не только мухоловка, но и щеглы, и овсянки, и зяблики, и снегири, и всякие другие птицы. Всем тут хватит места! Дерево-то будет расти и расти. Конечно, боярка высокой не бывает, до неба ей не достать. Но выше сеновала она, пожалуй, вымахает. Я вон как ее поливаю!

Однако саженец мой пошел не ввысь, а вширь, пустил еще листья, из листьев - усики. На усиках маковым семечком проступили крупинки, из них вывернулись розоватые цветочки.

К этой поре я уже стал маленько слышать, пришел к бабушке и прокричал:

Баб, я лесину посадил, а выросло что-то…

Бабушка пошла со мной за сеновал, оглядела мое хозяйство.

Так вот ты где скрываешься! - сказала она и склонилась над саженцем, покачала его из стороны в сторону, растерла цветочки в пальцах, понюхала и жалостно посмотрела на меня. - Ма-атушка. - Я отвернулся. Бабушка погладила меня по голове и прокричала в ухо: - Осенью посадишь…

И я понял, что это вовсе не дерево. Саженец мой, по заключению бабушки, оказался дикой гречкой. Обидно мне сделалось. Я даже ходить за сеновал бросил, да и болезнь моя шла на убыль, и меня уже отпускали бегать и играть на улицу с ребятами соседа нашего - дяди Левонтия.

Осенью бабушка вернулась из лесу с большой круглой корзиной. Посудина эта была по ободья завалена разной растительностью - бабушка любила повторять, что кто ест луг, того Бог избавит от вечных мук, и таскала того «лугу» домой много. Из-под травы и корней сочной рыбьей икрой краснели рыжики и на самом виду выставлен подосиновик, про который такая складная загадка есть: маленький, удаленький, сквозь землю прошел, красну шапочку нашел!

Я любил пошариться в бабушкиной корзине. Там и мята, и зверобой, и шалфей, и девятишар, и кисточки багровой, ровно бы ненароком упавшей туда брусники - лесной гостинец, и даже багровый листик с крепеньким стерженьком - ер-егорка пал в озерко, сам не потонул и воды не всколебнул, да еще эта модница осенняя, что под ярусом - ярусом висит, будто зипун с красным гарусом - розетка рябины. В корзине, как у дядюшки Якова - товару всякого, и про всякое растение есть присказка иль загадка, складная, ладная.

В корзине обнаружилось что-то, завязанное в бабушкин платок. Я осторожно развязал его концы. Высунулась лапка маленькой лиственницы. Деревце было с цыпленка величиной, охваченное желтым куржаком хвои. Казалось, оно вот-вот зачивкает и побежит.

Мы пошли за сарай, выкопали коноплю, крапиву и сделали для маленькой лиственницы большую яму. В яму я принес навозу и черной земли в старой корзине. Мы опустили лиственницу вместе с комочком в яму, закопали ее так, что остался наверху лишь желтый носок.

Ну вот, - сказала бабушка, - глядишь, возьмется лиственка, правда, худо принимается от саженца, но мы ее осторожно посадили, корешок не потревожили…

И опять я начал видеть в мечтах высокое-высокое дерево. И опять жило на этом дереве много птиц, и появлялась на нем зелененькая, а осенью желтая хвоя. Но все же были у меня кое-какие сомнения насчет саженца.

И как только бабушка принималась за спокойную работу, садилась прясть куделю, я приставал к ней с одними и теми же расспросами:

Баб, а оно большое вырастет?

Да дерево-то мое?

А-а, дерево-то? А как же?! Непременно большое. Лиственницы маленькие не растут. Только деревья, батюшко, растут для всех, всякая сосна в бору красна, всякая своему бору и шумит.

И всем птичкам?

И птичкам, и людям, и солнышку, и речке. Сейчас вот оно уснуло до весны, зато весной начнет расти быстро-быстро и перегонит тебя…

Бабушка еще и еще говорила. В руках у нее крутилось и крутилось веретено. Веки мои склеивались, был я еще слаб после болезни и все спал, спал. И мне снилась теплая весна, зеленые деревья.

А за сараем, под сугробом тихо спало маленькое деревце, и ему тоже снилась весна.

Россоха — разветвление реки.

Хина (хинин) — горький порошок из коры хинного дерева, лекарство от малярии.

Шипица — шиповник.

Руководитель проекта, макет – Юрий Кирюшин

Рецензент – Валентин Курбатов, член Президентского совета по культуре

Составители: Надежда Артамонова, директор муниципального бюджетного учреждения культуры «Библиотека-музей В.П. Астафьева»; Ирина Владимирова – заместитель директора по научной работе МБУК БМА.

Авторы вступительной статьи – Людмила Винская, главный редактор альманаха «Русское поле», член Международной федерации журналистов; Дарья Мосунова, исполнительный директор Фонда имени В.П. Астафьева

Художники – Виктор Бахтин, Людмила Антипина

Иллюстрации к рассказам выполнили воспитанники студии изобразительного и декоративно-прикладного творчества «Хранители радуги» Красноярского краевого Дворца пионеров.

Руководитель студии – Людмила Антипина, заслуженный работник культуры РФ

Издание осуществляется при поддержке государственной грантовой программы Красноярского края

* * *

Ребячьи затеси от Виктора Петровича

Книги бывают разные, и они во многом похожи на людей. Так что выбор книжек для чтения – дело серьёзное, ребята. Не зря же Сенека Младший – был такой поэт, живший давным-давно, – изрёк: «Польза не во многих, но в хороших книгах».

Общение с книгами похоже на общение с людьми: тут можно легко угодить или в дурную компанию, или наоборот – оказаться в обществе, где в цене доброжелательность, честь, самоотверженность.

В первом случае и не заметишь, как свернул на скользкую дорожку, способную завести в тупик, из которого иной и рад бы потом выбраться, да не знает, как. Да, бывает, и поздно уже. Шёл по жизни без оглядки, заметин никаких не оставлял, вот и забрёл невесть куда. Про таких в народе говорят: сбился с пути.

А во втором случае – всё иначе. Компания хороших книжек, если вы попали в неё с детства, познакомит вас с добрыми, совестливыми людьми и убережёт от больших ошибок. Эти книжки не будут занудно бубнить вам, требуя: «Это не делай, туда не ходи, с тем не дружи…» Читая их, вы сами поймёте, что делать, с кем дружить и куда идти. Люди, с которыми вас познакомят эти книги, – самые обычные: они ссорятся, мирятся, ошибаются, иногда совершают плохие поступки. Да-да, именно плохие (рассказ В.П. Астафьева «Зачем я убил коростеля» именно о таком проступке мальчишки, это большой русский писатель вспоминает себя маленького). Но герои хороших книг всегда находят в себе силы, чтобы признать свои ошибки и свою вину. Например, Виктор Петрович всю жизнь корил себя за тот случай. Мне самой не раз приходилось слышать от него самого это горькое признание. И в рассказе вы почувствуете всю глубину его раскаяния: «Птица коростель во французском старинном городе считается священной, и если бы я жил там в давние годы, меня приговорили бы к смерти. Но я живу далеко от Франции. Много уже лет живу и всякого навидался. Был на войне, в людей стрелял, и они в меня стреляли. Но отчего же, почему же, как заслышу я скрип коростеля за речкой, дрогнет моё сердце и снова навалится на меня одно застарелое мучение: зачем я убил коростеля? Зачем?»

Писатель, рассказывая о самых разных ситуациях, ненавязчиво преподаёт своим читателям простые, но мудрые житейские уроки. Поверьте мне, когда вы вырастете и станете взрослыми, эти уроки, полученные в детстве, ещё не раз вам пригодятся. И рассказы Виктора Петровича, которые он написал специально для ребятишек, убеждена, запомнятся вам на всю жизнь. Ведь если вы сейчас держите в руках эту книгу, написанную талантливым и честным мастером и изданную добрыми людьми, значит, вы уже сделали свой выбор: вы попали в хорошую компанию. Вы заглянули в то окошко, «через которое дети видят и познают мир и самих себя». Таким «окошком» великий педагог Василий Сухомлинский называл чтение. Почаще открывайте это окошко – не пожалеете.

А рассказы из этой книжицы «Деревья растут для всех» станут для вас уже в начале вашего жизненного пути своего рода затесями, которые не дадут вам заблудиться. Затесь – это специальный стёс на дереве. Такие стёсы-затеси делали топорами или ножами таёжные первопроходцы, чтобы не сбиться с пути. Так и ходили от меты к мете, зная, как выйти к тому месту, откуда начали путь, а заодно и показывая дорогу идущим следом. «…Белеющая на стволе дерева мета была видна издалека, и ходили по тайге от меты к мете; часто здесь получалась тропа, затем и дорога, и где-то в конце её возникало зимовье, заимка, затем село и город», – говорил Виктор Петрович, объясняя смысл книги «Затеси». Он писал её всю жизнь, и состоит она из коротких рассказов, каждый из которых – алмаз бесценный. Надеюсь, вы тоже прочитаете «Затеси», когда подрастёте. А пока команда единомышленников (сотрудники библиотеки-музея В. П. Астафьева, издатель Юрий Кирюшин, художник Виктор Бахтин) подобрала для вас «ребячьи затеси», как можно назвать небольшие рассказы Виктора Петровича Астафьева, собранные под одной обложкой «Деревья растут для всех». Наверняка вам доставят удовольствие иллюстрации к рассказам писателя, которые выполнили дети изостудии «Хранители радуги» Красноярского краевого Дворца пионеров и школьников. А вдохновительницей юных «хранителей радуги» стала руководитель студии Людмила Александровна Антипина, заслуженный работник культуры России, лауреат Всероссийского конкурса программ дополнительного образования детей.

…Недаром первоначальное название взрослых «Затесей» было «Дыханье родной земли». Это дыханье – во всём творчестве Виктора Петровича. Вы без труда поймёте и почувствуете это, когда будете читать любой из рассказов.

Оно разное, это дыхание, – то восторженно весеннее, то прерывисто горькое, как в рассказе «Белогрудка» – о трагической судьбе белогрудой куницы, которая ценой своей жизни, сама того не ведая, перевоспитала обитателей сразу двух деревень. «До сих пор помнят в Вереино и в Зуятах Белогрудку. До сих пор здесь строго наказывают ребятам, чтобы не смели трогать детёнышей зверушек и птиц. Спокойно живут и плодятся теперь меж двух сёл, вблизи от жилья, на крутом лесистом косогоре белки, лисы, разные птицы и зверушки. И когда я бываю в этом селе и слышу густоголосый утренний гомон птиц, думаю одно и то же: вот если бы таких косогоров было побольше возле наших сёл и городов!»

Хочется верить, что астафьевские рассказы для детей станут для вас, ребята, ещё и «затесями», которые укажут вам путь к прекрасной литературе, которой богата земля российская, а не к однодневкам-пустышкам, созданным на потребу невзыскательной толпы. А ещё осмелюсь посоветовать, дорогие читатели… Обратите внимание на язык астафьевской прозы – чистый русский язык, без всяких иноземных примесей. Он напоминает мне прозрачный прохладный ключ, к которому всегда с жадным ожиданием приникаешь после долгого пути по пыльной дороге под знойным солнцем, делаешь глоток, другой, третий… И не хочется отрываться. А когда отрываешься, ты уже смотришь на мир другими глазами. И совсем по-другому относишься к тому, что тебя окружает, и к тем, кто рядом с тобой.

С надеждой на понимание
Людмила ВИНСКАЯ,
главный редактор альманаха «Русское поле», член Международной федерации журналистов

Экология человека и природы

В своих «Беседах о жизни» Виктор Петрович признавался: «Для детей я всегда пишу со светлой радостью». Рассказы для детей особенно давались между сложными, глубокими, ранимыми произведениями о войне. И выдохнувши всё больное во взрослую прозу, Астафьев, будто желая «написаться» чистого, отчиститься, – садился за писательский стол, вспоминал себя пацанёнком, тем мальчишкой, что бегал по улицам в Овсянке и которому бабушка Екатерина Петровна грозила в шутку. Этот восьмилетний деревенский пацанёнок, с тонкой шейкой, любящий птиц, рыбалку, лес, исцелял больное сердце Виктора Петровича. Пожалуй, не найти более писателя, который бы мог сравниться с Астафьевым по силе света, исходящей из исповедальной детской прозы.

Перед своей кончиной Виктор Петрович, измотанный написанием тяжелейшего романа «Прокляты и убиты», задумывал подарить детям маленькую, очень весёлую повесть о собачке Спирьке. «Приключения Спирьки» – о своей собачке в деревне Быковке под Пермью, где мы прообретались лет семь, как оказалось потом, самых плодотворных в моей работе и самых счастливых в нашей жизни. Именно поэтому и напишу, чтоб доброту пробуждать в ребятах и трудолюбие, буржуазную бережливость – может, и к этому придём. Ведь главное у буржуазии, в чём я, поездив по миру, убедился, – трудолюбие и бережливость. Мы ж утратили и то, и другое. Ничего и никого беречь не умеем – ни себя, ни своих детей», – говорил он журналисту из «Новой газеты» Алексею Тарасову в интервью.

Астафьев так и не закончил эту повесть. Сердце уже не восстановилось. Заболел тяжело… и ушёл в другой мир.

Вот это желание пробуждать в детях трудолюбие, бережливость, отвагу и храбрость – это всё есть в детской прозе Виктора Петровича. Его литература для детей не развлекательная. Она даёт почву для размышления. Почему дети спасли гусей, почему так поступила куница Белогрудка – очень много «почему»… Она ещё и семейная. Каждый рассказ – это повод собраться вечером после ужина с семьёй, прочитать его и обсудить…

Детская проза у писателя затрагивает очень важную тему – экология природы и экология души человеческой неразделимы. Ты не можешь быть счастливым, если разрушаешь природу. Всё в мире взаимосвязано. Мир природы, мир животных, мир людей. Серьёзная тема. Вечная. И, наверное, только ребёнок может понять её так легко.

Возьмём стрижонка Скрипа – ты узнаёшь писателя, оставшегося без мамы и пробующего так отважно начать самостоятельную жизнь. Жизнь маленькой птицы и жизнь большого человека…

«Не оскверни природу, береги её, люби и цени!» – вот просьба Виктора Петровича к нам.

«Планета наша задумана хорошо. Всё для жизни есть. И живём: 15 200 войн учтено за всё время, в них погибло три с лишним миллиарда человек. А сколько при этом ещё и животины, тварей, ни в чём неповинных, – волков, лошадей, собак, кошек…» – писал Астафьев.

А ещё очень важная тема детских рассказов – экология отношений. Как тянется к бабушке Витя – как мудра и ласкова с ним сама бабушка. Невероятное светлое тепло от разговора бабушки и Вити. Простое и мудрое отношение к природе – это очищает сейчас нас – городских оглоушенных.

«А-а, дерево-то? А как же?! Непременно большое. Лиственницы маленькие не растут. Только деревья, батюшко, растут для всех, всякая сосна в бору красна, всякая своему бору и шумит.

– И всем птичкам?

– И птичкам, и людям, и солнышку, и речке. Сейчас вот оно уснуло до весны, зато весной начнёт расти быстро-быстро и перегонит тебя…

Бабушка ещё и ещё говорила. В руках у неё крутилось и крутилось веретено. Веки мои склеивались, был я ещё слаб после болезни и всё спал, спал, и мне снилась тёплая весна, зелёные деревья».

Спасибо вам, Виктор Петрович, за вашу прозу! За ваше напутствие. Вы ушли, но слова Ваши очень нужны. И будут нужны через сто лет.

Дарья МОСУНОВА,
исполнительный директор Фонда имени В.П. Астафьева

Patrick Lencioni

THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM

A LEADERSHIP FABLE

Издано с разрешения Wiley Publishing, Inc. и агентства Александра Корженевского

* * *

Отцу, научившему меня ценить труд. Матери, вдохновившей меня на писательский труд

От автора

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

Мой друг, основатель компании с миллиардными прибылями, хорошо сказал об этом: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании смотрели в одном направлении, и вы победите в любой отрасли, на любом рынке, всегда и везде».

Когда я повторял это замечательное изречение руководителям компаний, с которыми мне доводилось работать, они соглашались. Но я чувствовал, что в глубине души они не верили, что подобное осуществимо.

Однако именно командному духу принадлежит решающая роль. И хотя на протяжении многих лет этим вопросом занимаются ученые, преподаватели, коучи и СМИ, в создании великой команды есть что-то неуловимое. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и недостатками, затруднена по определению. Это совсем не значит, что подобная затея обречена на неудачу. Создание сильной команды вполне возможно. Но это болезненный процесс.

Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.

Несколько лет назад я написал книгу «Пять искушений руководителя», в которой рассказал о самых распространенных ловушках менеджмента. Впоследствии я заметил, что некоторые руководители, желая улучшить свою работу, брали на вооружение мои идеи – и достигали успеха!

Я понял, что пять искушений подстерегают не только руководителей, но и коллективы в целом, и речь идет не только о корпорациях. Об искушениях и вызываемых ими проблемах мне рассказывали коучи, преподаватели, работники благотворительных организаций.

Как и другие мои книги, «Пять пороков команды» начинаются с рассказа о вымышленной организации, которая вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало позволяет читателю поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи.

В последней главе книги я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю инструменты для преодоления негативных тенденций, которые могут существовать и в вашей компании.

И последнее.

Эта книга – результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется принципами командной работы, будь то руководитель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с коллегами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. И в этом ее реальная сила.

Патрик Ленсиони

Часть I
Проблемы

Только один человек считал, что Кэтрин подходит на должность CEO компании DecisionTech. К счастью для Кэтрин, этим человеком был председатель совета директоров.

Не прошло и месяца после смещения предыдущего CEO, как Кэтрин Питерсен получила в свои руки то, что осталось от компании, которая всего два года назад была одной из самых известных, стабильных и многообещающих в Кремниевой долине. Кэтрин не знала, насколько ухудшилось положение компании за столь короткий промежуток времени, и не предполагала, насколько трудными окажутся для нее следующие несколько месяцев.

Пролог

Офис компании DecisionTech размещался в Халф-Мун-Бей – тихом городке на холмистом побережье залива Сан-Франциско. Эта местность не относится географически к Кремниевой долине, но ведь Долина – не столько географический, сколько культурный феномен. И DecisionTech, несомненно, была частью этого феномена.

В компании работала самая опытная – и весьма высокооплачиваемая – команда топ-менеджеров, какую только можно было представить. У компании имелся замечательный, во всяком случае на первый взгляд, бизнес-план и прекрасные инвесторы, о каких только могла мечтать молодая компания. Самые осторожные венчурные предприятия наперебой предлагали инвестиции, а молодые талантливые разработчики буквально завалили компанию своими резюме еще до того, как та сняла офис.

Но это было почти два года назад – немалый срок для высокотехнологичной отрасли. После безоблачных первых месяцев работы компания столкнулась с серьезными трудностями. Срывались сроки сдачи важных проектов. Неожиданно уволились несколько ведущих специалистов. Ухудшился моральный климат. И это несмотря на все значительные преимущества DecisionTech.

В канун второй годовщины компании совет директоров единодушно попросил Джефа Шенли, 37-летнего директора компании и одного из ее учредителей, оставить свой пост. Ему предложили стать директором по развитию, и, к удивлению коллег, он согласился на понижение, не желая отказываться от больших денег, на которые мог бы рассчитывать, если бы DecisionTech вышла на IPO. А даже в жестком экономическом климате Кремниевой долины компания имела все шансы рано или поздно сделать это.

Никого из ста пятидесяти сотрудников DecisionTech не удивила отставка Джефа. Хотя у многих с ним сложились хорошие личные отношения, трудно было отрицать, что при нем атмосфера в компании становилась все более напряженной. Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало.

Совет директоров другой компании, возможно, проявил бы больше терпения, но только не совет DecisionTech. Слишком многое было поставлено на карту, чтобы наблюдать, как компания идет ко дну из-за организационных проблем. О DecisionTech в Долине уже пошла слава как об одном из самых неприятных мест работы, и совет директоров не желал с этим мириться, особенно учитывая блестящие перспективы компании пару лет назад.

Кто-то должен был ответить за развал работы, и кандидатура Джефа оказалась самой подходящей. Похоже, все испытали облегчение, когда совет объявил о его переходе на другую работу.

Обстановка накалилась снова, когда три недели спустя на работу была принята Кэтрин.

Кэтрин

Совет директоров так и не смог прийти к согласию относительно того, какие качества Кэтрин неприемлемы для DecisionTech. Их было слишком много.

Во-первых, она была немолода – просто старуха, во всяком случае по меркам Кремниевой долины. Ей было 57 лет.

Мало того, у нее не было опыта работы в высокотехнологичной компании, если не считать членства в совете директоров в Trinity Systems – крупной технологической компании в Сан-Франциско. Почти вся ее карьера прошла в оперативном менеджменте в совершенно других отраслях, в частности в автомобилестроении.

Но дело было даже не в возрасте или неподходящем опыте, а в том, что Кэтрин явно не вписывалась в культуру DecisionTech.

Она начала свою карьеру как военнослужащая, затем вышла замуж за учителя местной средней школы, который заодно тренировал школьную баскетбольную команду. После того как подросли трое ее сыновей, она несколько лет работала учительницей в той же школе, пока не почувствовала тягу к бизнесу.

В возрасте 37 лет Кэтрин поступила в трехлетнюю школу бизнеса в Хейворде и окончила ее досрочно, на семестр раньше. Конечно, это был не Гарвард и не Стэнфорд, но все же. Следующие пятнадцать лет она работала на разных предприятиях и в 54 года вышла на пенсию.

Тот факт, что Кэтрин женщина, не был препятствием для включения ее в команду топ-менеджеров – там уже работали две дамы. В прогрессивной отрасли высоких технологий это не редкость. Но даже если кого-то и смущало то, что CEO станет женщина, это было сущей ерундой по сравнению с ее вопиющим несоответствием культуре компании.

И по документам, и фактически Кэтрин принадлежала к старой школе менеджеров, к «синим воротничкам», и очень сильно отличалась от руководителей DecisionTech, большинство из которых никогда не работали за пределами Кремниевой долины. Многие из них любили похвастаться, что после окончания колледжа надевали официальный костюм разве что на свадьбу.

Неудивительно, что после того как председатель совета директоров предложил назначить на должность CEO Кэтрин, члены совета усомнились в его здравом уме. Но ему удалось убедить их.

Во-первых, председатель всех заверил, что Кэтрин справится с работой. Во-вторых, он славился чутьем на хороших работников, несмотря на прокол с Джефом, и сумел убедить совет, что не повторит прежней ошибки.

Но главной причиной (хотя о ней все предпочитали молчать) было плачевное состояние компании. Председатель дал понять, что выбор небогат: мало кто из действительно толковых руководителей согласится взяться за неблагодарную работу по наведению порядка в разваливающейся компании. «Мы должны радоваться, что у нас есть Кэтрин – опытный и знающий руководитель», – не уставал повторять председатель и в конце концов всех убедил.

Председатель был твердо намерен назначить CEO человека, которого он знал и кому доверял. Однако, когда он позвонил Кэтрин и сказал, что ее утвердили на эту должность, ему и в голову не могло прийти, что уже через несколько недель он пожалеет о своем решении.

Почему она?

Больше всех предложение этой работы удивило саму Кэтрин. Хотя она знала председателя совета директоров много лет (они познакомились, когда в команде ее мужа тренировался старший сын председателя), ей и в голову не приходило, что он так высоко ценит ее менеджерские качества.

Кэтрин и председатель никогда не общались тесно и в своих редких беседах не касались других тем, кроме семьи, школы и спорта. Кэтрин была уверена, что председатель видит в ней исключительно мать троих детей и жену тренера.

На самом деле председатель в течение многих лет с интересом следил за карьерой Кэтрин, удивляясь, сколь многого она достигла при таком скромном образовании. Меньше чем за пять лет она стала исполнительным директором на единственном в районе Сан-Франциско автомобильном заводе – совместном американско-японском предприятии. Благодаря ее усилиям завод за несколько лет превратился в одно из самых успешных предприятий в стране. И хотя председатель совершенно не разбирался в автомобильной промышленности, он был убежден, что Кэтрин идеально подойдет для решения проблем DecisionTech.

У нее был удивительный дар создавать команды.

Недовольство

Если у менеджеров DecisionTech были какие-то сомнения в том, что Кэтрин годится на должность CEO (а они были), то спустя уже две недели после ее выхода на работу сомнения превратились в абсолютную уверенность: Кэтрин для этой работы не подходит точно.

И дело было не в том, что Кэтрин сделала за это время что-то неуместное или неправильное, а в том, что она вообще почти ничего не сделала.

В первый свой рабочий день она организовала небольшой прием, на второй день провела беседы с каждым из руководителей подразделений. Все остальное время она ходила по офисам, болтала с сотрудниками и молча сидела на всех совещаниях, на какие только могла попасть. Самым странным было то, что Кэтрин попросила Джефа Шенли и дальше вести еженедельные совещания топ-менеджеров, на которых сидела так же молча, делая какие-то пометки в блокноте.

Единственное, что сделала Кэтрин за первые недели работы, – это объявила о серии двухдневных выездных совещаний топ-менеджеров, которые она собиралась провести в долине Напа в ближайшие несколько месяцев. Уже одного этого было бы достаточно для всеобщего возмущения: работы непочатый край, а она срывает всех с места и тащит куда-то на несколько дней!

Мало того, когда кто-то предложил тему для обсуждения на первом выездном заседании, Кэтрин ее отвергла. У нее уже была подготовлена повестка дня.

Председатель был удивлен и раздосадован поведением Кэтрин. Он решил, что, если она не справится с возложенной на нее миссией, он предложит ей отставку, а заодно уйдет и сам. Такой вариант начинал казаться ему самым вероятным исходом дела.

Наблюдения

В течение первых двух недель, изучая проблемы DecisionTech, Кэтрин несколько раз задумывалась, стоило ли вообще браться за эту работу. С другой стороны, она понимала, что ни за что не отказалась бы от нее. Выйдя на пенсию, она отчаянно скучала, и ничто не могло обрадовать ее больше, чем новая задача.

Несомненно, работа в DecisionTech – задачка не из простых и к тому же непохожая на те, что Кэтрин приходилось решать прежде. Кроме того, хотя она сама никогда не боялась поражения, ей не хотелось подводить председателя совета директоров. Кэтрин верила в свои силы, однако перспектива испортить на закате карьеры свою репутацию, опозориться перед семьей и друзьями могла бы испугать даже более уверенного в себе человека.

За плечами у Кэтрин были годы службы в армии, воспитание троих детей, наблюдения за бесконечными тренировками баскетбольных команд, изматывающие переговоры с профсоюзными лидерами… и она решила, что не стоит бояться безобидных яппи, для которых нет проблем страшнее, чем преждевременное облысение и лишний вес. Она была убеждена, что, если руководство DecisionTech даст ей время и предоставит свободу действий, она сможет изменить компанию.

Кэтрин не пугало полное незнание программирования, более того, она была уверена, что в этом ее преимущество. Большинство ее подчиненных буквально с места двинуться не могли под грузом своих самых современных знаний, как будто именно они должны писать программы и заниматься дизайном продуктов, способных вознести компанию на гребень успеха.

Кэтрин знала, что Джек Уэлч сделал General Electric лидером отрасли, не будучи специалистом по производству тостеров, а Херб Келлехер создал Southwest Airlines не потому, что день и ночь летал на самолетах.

Какими бы поверхностными ни были ее знания новых технологий, Кэтрин полагала их достаточными для того, чтобы вывести DecisionTech из тупика.

Однако, соглашаясь на новое назначение, она не знала, насколько разобщена и неопытна доставшаяся ей команда менеджеров, как не знала и того, что предстоит решить задачу, с какой ей еще не приходилось сталкиваться.

Штат

Никто, включая подчиненных, не считал топ-менеджеров DecisionTech командой, и Кэтрин полагала, что это не случайно.

Очевидно, по причине блестящего образования и уверенности в собственном интеллектуальном превосходстве топ-менеджеры во время собраний вели себя так, что Кэтрин с тоской вспоминала свой автозавод. Никто не проявлял откровенной враждебности и даже не спорил, однако явственно ощущалось внутреннее напряжение. В результате принимаемые решения казались обреченными на неудачу, дискуссии вертелись вокруг пустяков, беседа не клеилась. Присутствующие откровенно ждали окончания совещаний. Тем не менее, какой бы плохой ни казалась эта команда, все ее члены по отдельности были весьма приятными и разумными людьми. Почти все.

Джеф, бывший CEO, директор по развитию

Джеф Шенли с его любовью к нетворкингу привлек в компанию значительные средства и многих из нынешних менеджеров. Никто не мог сравниться с ним, когда дело касалось поиска инвесторов и сотрудников. Но с менеджментом у него явно не сложилось.

Проводя рабочие встречи, Джеф становился похожим на председателя студенческого совета, старающегося провести собрание «как в учебнике». Он всегда заранее объявлял повестку дня и четко регламентировал время выступлений. При нем совещания всегда начинались вовремя и заканчивались минута в минуту – вещь абсолютно невозможная для большинства высокотехнологичных компаний. Казалось, Джефа совершенно не беспокоил тот факт, что собрания никак не влияли на работу компании, потому что на них просто не успевали ничего решить.

Уйдя с поста CEO, Джеф по-прежнему оставался членом совета директоров. Сначала Кэтрин думала, что он будет настроен против нее из-за своей отставки, но потом поняла, что она оказалась для него избавлением от ненавистных управленческих обязанностей. Кэтрин несколько смущал тот факт, что член совета директоров одновременно является ее подчиненным. Впрочем, она не сомневалась, что он славный малый.

Майки, директор по маркетингу

На отдел маркетинга в DecisionTech возлагались большие надежды, и совет директоров был в восторге от того, что его возглавляла столь яркая личность, как Мишель Бебе – Майки, как она просила себя называть. В Долине она считалась гением брендинга. Удивительно, что при этом ей недоставало элементарных навыков общения.

На совещаниях она говорила больше всех и время от времени выдавала блестящие идеи, но чаще ее выступления сводились к тому, что во всех других компаниях, где ей доводилось работать, было куда лучше, чем в DecisionTech. Возникало ощущение, что в компании она посторонний наблюдатель и вообще человек случайный. Она никогда не вступала в спор с руководителями других отделов, но все знали ее привычку выразительно закатывать глаза в ответ на любое критическое замечание. Кэтрин пришла к выводу, что Майки просто не понимает, как всех раздражает, иначе она не осмелилась бы вести себя столь вызывающе.

Неудивительно, что в компании ее недолюбливали больше других, несмотря на все ее таланты и успехи. Больше, чем Майки, пожалуй, не любили только Мартина.

Мартин, технический директор

Мартина Гилмора, основателя DecisionTech, правильнее было бы назвать ее изобретателем. Ему принадлежала идея главного продукта компании, и, хотя другие сделали не меньше для ее разработки, руководство любовно называло Мартина лордом-хранителем королевской печати. Сравнение довольно тонкое: Мартин был англичанин.

Мартин считал, что разбирается в технологиях лучше всех в Долине, и это, возможно, было правдой. Получивший ученые степени в Беркли и Кембридже, с прекрасным послужным списком (он успел организовать две процветающие технологические компании), Мартин считался главным конкурентным преимуществом DecisionTech, во всяком случае в области человеческих ресурсов.

В отличие от Майки Мартин не нарушал спокойного течения совещаний. Более того, его вообще не было слышно. Нет, он не пропускал совещаний (даже ему Джеф не позволил бы такого вопиющего нарушения правил); он просто открывал ноутбук и занимался то ли проверкой электронной почты, то ли еще чем-то столь же интересным. Но стоило кому-нибудь сморозить глупость, как Мартин отпускал язвительный комментарий.

Поначалу коллеги Мартина, руководители других отделов, находили такое поведение допустимым и даже забавным, объясняя его высочайшим интеллектом технического директора. Однако со временем это начало раздражать. А с учетом последних печальных событий в компании поведение Мартина стало попросту выводить сотрудников из себя.

Джей-Ро, директор по продажам

Поскольку главу отдела продаж мистера Роулинза, как и Шенли, звали Джефом, в DecisionTech его именовали Джей-Ро. Похоже, прозвище пришлось ему по душе. Джей-Ро являлся опытным специалистом по продажам и был немного старше других (ему перевалило за сорок). Всегда загорелый, неизменно вежливый, он никогда не отказывал, если его о чем-то просили.

Правда, Джей-Ро редко выполнял обещанное, зато всегда искренне признавал свой промах и торжественно извинялся перед человеком, которого подвел.

Несмотря на то что подчиненные считали Джей-Ро ненадежным, коллеги ценили его богатый опыт. За всю свою карьеру – как в DecisionTech, так и до этого – он ни разу не пришел к концу квартала с плохими результатами.

Карлос, руководитель службы поддержки клиентов

Хотя DecisionTech не могла похвастать большим числом заказчиков, совет директоров был уверен, что компании следует вкладывать средства в развитие службы поддержки клиентов, чтобы подготовиться к будущему расширению компании. Карлос Амадор работал вместе с Майки в двух компаниях, и именно она привела его в DecisionTech. Как это ни странно, их характеры были диаметрально противоположны.

Карлос говорил мало, но всегда по делу. Он был внимателен и собран на совещаниях, никогда не жаловался, если приходилось работать сверхурочно, и переводил разговор на другую тему, если его расспрашивали о прежних достижениях. Если вам требовался неприхотливый и надежный работник, то лучше Карлоса вы бы никого не нашли.

Кэтрин была довольна, что хотя бы на одного из ее непосредственных подчиненных можно положиться. Правда, ее несколько беспокоил тот факт, что потенциал Карлоса явно не был реализован в полной мере. Однако на начальном этапе ее радовало, что Карлос беспрекословно взял на себя ответственность за работу с клиентами и прочие малоприятные хлопоты, поскольку это позволило ей сосредоточиться на более важных проблемах.

Джен, финансовый директор

Глава финансового отдела – одна из ключевых фигур в DecisionTech, особенно с учетом перспективы выхода на IPO. Джен Мерсино знала, на что идет, когда согласилась занять эту должность, и всячески поддерживала Джефа в его деятельности по привлечению венчурных средств и других инвестиций.

Патрик Ленсиони - мэтр жанра «бизнес-фикшн», автор бестселлеров «Пять искушений руководителя» и «Гибель из-за совещаний», персональный коучер и президент консалтинговой компании The Table Group, специализирующейся на подготовке руководящих команд и организационном развитии. «Пять пороков команды» - это увлекательная история преобразования группы талантливых людей в команду победителей. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Введение

«Пять пороков команды» - это роман о высокотехнологичной компании «Десижн Тех», которая буквально разваливалась, несмотря на прекрасный бизнес-план, многочисленных инвесторов, опытных топ-менеджеров и современную продукцию. Проблемы некогда перспективной компании росли, как снежный ком, и председатель совета директоров предложил новую кандидатуру генерального директора.

Кэтрин было под шестьдесят, и большинство топ-менеджеров по возрасту годились ей в дети. Она никогда не работала в сфере высоких технологий и не имела диплома престижной бизнес-школы. В молодости она служила в армии и преподавала в школе, затем получила образование в области менеджмента и в течение 15 лет работала на различных производственных предприятиях. На первый взгляд, Кэтрин совершенно не подходила для управления «Десижн Тех», но у нее был дар - она умела создавать команды.

Первое время работники «Десижн Тех» удивлялись тому, что новый генеральный директор «ничего не делает». Кэтрин беседовала с сотрудниками, посещала совещания, но не принимала в них никакого участия, даже не вела совещания топ-менеджеров, предоставив это прежнему генеральному директору Джефу Шейнли. Она лишь объявила о серии выездных двухдневных совещаний. Именно с этих встреч вне стен предприятия начались позитивные изменения в «Десижн Тех», однако объединение восьми талантливых людей в команду оказалось делом непростым и болезненным.

Оказалось, что люди, проработавшие вместе два года, не только ничего не знали друг о друге, но и имели разные цели, не доверяли друг другу, стараясь при этом сохранять видимость благополучия. В процессе совместной работы топ-менеджеры узнали о пяти пороках, мешающих продуктивной работе, наметили общие цели и постепенно стали единой командой. В течение короткого времени произошли кадровые перестановки, изменилась структура компании, а два топ-менеджера, которым был чужд командный дух, покинули «ДесижнТех». Компания в течение года стала лидером отрасли, а команда топ-менеджеров по-настоящему сплотилась.

1. Пороки команды

Наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные заблуждения. Зачастую эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели компании.

1.1. Недоверие

Первый порок - это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать окружающим свою уязвимость, слабость.

Если члены команды не могут открыто признаться в своих ошибках и недостатках, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Доверие - это убежденность членов команды в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями. Члены команды не боятся демонстрировать друг другу свое несовершенство и при этом уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Под несовершенством понимается демонстрация слабостей, отсутствие каких-то навыков, проблемы в общении, ошибки, а также открытое высказывание просьб о помощи.

Достижение доверия - это непростой процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, привыкают конкурировать с коллегами, стараются победить их даже в мелочах и ожидают в ответ аналогичного поведения. Они скрывают свои мысли и никогда не рискнут попросить коллегу о помощи. Борьба против всех превращается у них в инстинкт, от которого практически невозможно избавиться, но это необходимо для налаживания эффективной командной работы.

В командах, пораженных пороком недоверия:

скрывают свои слабости и ошибки от других;
не критикуют коллег;
неохотно обращаются за помощью;
быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
не интересуются опытом и навыками коллег и не прислушиваются к их советам;
много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление;
не высказывают недовольства;
боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Упражнение «Эффективность команды» очень действенное, но рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди и начинают обычно с руководителя. Очень важно, чтобы высказались все.

На первый взгляд такое обсуждение может показаться бестактным и даже опасным, однако при правильном подходе оно дает массу конструктивной и позитивной информации за короткое время (минимальное время выполнения упражнения - 60 минут). Данное упражнение способна выполнить практически любая команда.

1.2. Боязнь конфликта

Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока - боязни конфликта . Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии. Они боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям. В результате они принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет. Руководители - противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свое мнение в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате чего принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.

В современном обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Однако следует отличать продуктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конструктивном конфликте обсуждаются только идеи, но не личные качества участников. Такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон и взаимные упреки.

Сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору. Однако в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение - найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды.

В командах, которые боятся конфликта:

проводятся скучные совещания;
процветают интриги, копятся взаимные обиды;
не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
работники не прислушиваются друг к другу;
время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

Ролевая игра «Подрывник» полезна команде, члены которой стремятся научиться конструктивному конфликту. Сначала выбирают или назначают «подрывника», задача которого - извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды их обсудить. Для этого требуются объективность и твердость: важно не прекращать обсуждение, пока не будет внесена полная ясность.

1.3. Безответственность

Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды - безответственность . Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. В результате члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в правильности принятых решений. Две самые главные причины безответственности - стремление к согласию и потребность в определенности.

1) Согласие . Эффективные команды осознают, что единодушное согласие не всегда возможно, и тем не менее находят способы для принятия решений. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение.

2) Определенность . Сильные команды отличаются умением добиваться четкого исполнения принятых решений в любой ситуации. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности.

Безответственная команда:

не может четко сформулировать свои цели и задачи;
упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности;
боится поражения;
снова и снова обсуждает свои планы и решения;
заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Команде, которая борется с безответственностью, поможет методика «Анализ вероятных и плохих прогнозов». Особенно эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться.

1.4. Нетребовательность

Нетребовательность - четвертый порок команды. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают себя связанными какими-либо обязательствами. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) других людей вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Члены сильных команд предпочитают открытое общение друг с другом, несмотря на то, что оно чревато конфликтами. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты.

Как ни парадоксально, практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление членов команды друг на друга. Благодаря этому уменьшается необходимость добиваться повышения производительности и командного поведения административными методами. Именно боязнь подвести членов своей команды заставляет людей лучше работать.

Нетребовательная команда:

производит товары и услуги невысокого качества;
страдает от взаимных обид;
срывает сроки;
взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Для воспитания и поддержания требовательности в команде следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии.

1.5. Безразличие к результатам

Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Многие команды существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат.

Команда, которая безразлична к результатам:

не развивается или деградирует;
редко побеждает конкурентов;
теряет амбициозных работников;
косвенно стимулирует работников к достижению исключительно личных целей;
легко теряет направление и фокус.

Широкое информирование о будущих результатах полезно для стимулирования достижения выдающихся успехов в бизнесе. Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые не берут на себя определенные обязательства, а только обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

2. Роль лидера

Прежде всего, руководителю необходимо тщательно изучить команду, чтобы выявить возможности ее совершенствования с учетом условий, в которых существует организация.

Казалось, что первые две недели работы Кэтрин ничего не делала. В первый рабочий день она организовала небольшой прием, а на второй день провела беседы с каждым из руководителей подразделений. Все остальное время она ходила по офисам, общалась с сотрудниками и молча сидела на совещаниях.

Самым странным было то, что Кэтрин попросила Джефа Шейнли, прежнего генерального директора, вести еженедельные заседания топ-менеджеров, на которых она скромно сидела в углу, делая пометки в блокноте. Единственное, что сделала Кэтрин за первые недели работы, - это объявила о серии двухдневных выездных заседаний топ-менеджеров, которые она собиралась провести в ближайшие несколько месяцев.

2.1. Анкета для диагностики пороков команды

Автор предлагает лидерам команд провести диагностику восприимчивости команды к пяти порокам. В анкете 15 утверждений, каждое из которых следует откровенно и быстро оценить по трехбалльной шкале: 3 - всегда, 2 - иногда, 1 - редко.

Члены команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.
Члены команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.
Члены команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.
Члены команды искренне приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.
Члены команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.
Члены команды открыто признают свои слабости и ошибки.
Совещания команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.
Члены команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
Атмосфера в команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.
На совещаниях команды обязательно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.
Члены команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.
Члены команды имеют представление о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.
Члены команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими резолюциями.
Члены команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
Члены команды с радостью признают успехи коллег.

Подведение итогов:

Сгруппируйте баллы по вопросам, относящимся к каждому пороку:

Порок 1: №4, 6, 12. Всего: ____
Порок 2: №1, 7, 10. Всего: ____
Порок 3: №3, 8, 13. Всего: ____
Порок 4: №2, 11,14. Всего: ____
Порок 5: №5, 9, 15. Всего: ____

Интерпретация:

8-9 баллов - этого порока у команды нет.

6-7 баллов - существует угроза развития этого порока.

3-5 баллов - надо срочно принимать меры.

Очень важно, чтобы все члены команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы.

2.2. Создание доверительных отношений

Самое главное, что должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде - это первым продемонстрировать собственную уязвимость . Порой требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым. Очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие - изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих.

2.3. Открытое обсуждение идей и проблем

Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт - преодолеть естественное желание уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов. При этом лидер ведет себя подобно чересчур заботливым родителям, которые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, так и не научившись выходить из конфликтных ситуаций. Кроме того, неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем .

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они не справились со своими обязанностями.

И, наконец, очень важна способность лидера лично продемонстрировать достойное поведение во время конфликта. Излишний пацифизм лидера способствует развитию порока боязни конфликта.

2.4. Заинтересованность
в принимаемых решениях и планах

Лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. Кроме того, он должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением сроков и договоренностей. Лидер ни в коем случае не должен поощрять полное согласие и стремление к определенности.

2.5. Ответственность за выполнение
решений и планов

Самое трудное для лидера, который хочет повысить требовательность в своей команде - решиться на передачу полномочий взаимного контроля другим членам команды. Иногда сильные лидеры, сами того не замечая, становятся единственными борцами за порядок. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения. Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не может прийти к какому-либо решению.

Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность - это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность членов команды. В то же время все должны чувствовать, что лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость.

2.6. Нацеленность на достижение общей цели

В преодолении порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Руководители должны быть бескорыстны и объективны, им следует поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды.

3. Создание команды

3.1. Увольнение сотрудников

Иногда команде приходится расставаться с кем-то из сотрудников. Это происходит, если человек:

не уважает и/или обижает коллег;
не стремится к открытости в общении;
мешает работать другим членам коллектива;
обижается на конструктивную критику;
не желает быть частью команды.

Когда Кэтрин начала работать в «Десижн Тех», она предупредила председателя совета директоров и топ-менеджеров, что, вероятно, придется расстаться с некоторыми сотрудниками. Она рассказала, что ее муж, тренер баскетбольной команды, сравнивает слабую команду со сломанной рукой или ногой. Команда, как и кость, должна срастись, а это процесс болезненный. Более того, кость порой приходится вновь ломать, если она срослась неправильно. А это еще хуже, потому что делается преднамеренно.

Кэтрин пришлось уволить Микки, директора по маркетингу. Она принимала все предложения в штыки, вела себя высокомерно, закатывая глаза во время выступлений других топ-менеджеров, постоянно заявляла, что только ее отдел работает эффективно, при этом ее совершенно не волновали интересы компании. Кэтрин рассказала о собственном печальном опыте, когда из-за одного, на первый взгляд очень эффективного специалиста, снизилась производительность труда всего отдела, которым она в то время руководила. Иногда нужно пожертвовать одним человеком, чтобы сохранить команду.

3.2. Нескучные совещания

Если подходить к совещаниям формально, то они невероятно скучны и бесполезны.

Проводя совещания, Джеф, прежний генеральный директор, всегда заранее объявлял повестку дня и четко регламентировал время выступлений. При нем заседания всегда начинались вовремя и заканчивались минута в минуту. Казалось, Джефа совершенно не беспокоил тот факт, что собрания никак не влияли на работу компании.

Совещания могут быть полезными и захватывающими. У них много общего с кино:

в среднем совещания длятся, как и фильмы, полтора два часа;
в хорошем фильме, так же как и в хорошем совещании, должен быть конфликт.

Однако совещания намного интереснее:

они интерактивны, а кино нет;
совещания влияют на нашу жизнь, заставляют совершать поступки, а фильмы нет.

3.3. Организационные преобразования

Эффективные команды никогда не бывают полностью удовлетворены успехами, они не только приветствуют изменения, но и стимулируют их.

Через год после начала работы в компании Кэтрин решила, что настало время организационных изменений. Она считала, что, чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, подчиняющееся непосредственно генеральному директору. Ей не хватало времени для личных встреч с подчиненными, и дискуссии на совещаниях плохо поддавались контролю.

В результате преобразований в команду Кэтрин вошло пять человек: Мартин - начальник отдела разработки, Джен - финансовый директор, Ник - управляющий производством, Джозеф - начальник отдела маркетинга и Джеф - глава отдела развития. Однако Джеф, совершенно забыв о честолюбии, предложил собственное понижение в должности: он перешел в команду Ника, потому что это отвечало интересам компании.

3.4. Изменение межличностных отношений

В процессе создания команды люди становятся более открытыми и ответственными, но более требовательными; больше доверяют друг другу, не боятся конструктивных конфликтов и стремятся к общей цели.

На каждом совещании Кэтрин повторяла: «У нас более опытный персонал, чем у конкурентов. У нас больше средств. У нас самые передовые технологии. У нас мудрый совет директоров. И, несмотря на все это, мы уступаем как минимум двум конкурентам по объему прибыли и количеству клиентов. И, я думаю, мы все знаем, в чем проблема».

Явным признаком улучшения является то, что люди перестают говорить о принципах командной работы, но ведут себя как команда.

На очередном выездном совещании Кэтрин поняла, что группа стала командой. Во-первых, топ-менеджеры постоянно конфликтовали во время обсуждений, но никто не выглядел расстроенным или обиженным. Кроме того, они старались сесть в кафе за один стол, а не расходились по разным углам, как это бывало на предыдущих выездных совещаниях. Они держались раскованнее, говорили громче и часто смеялись. К концу двухдневного совещания, несмотря на усталость, все горели желанием продолжить общение друг с другом в офисе.

Заключение

Случается, что перспективный бизнес, обладающий полным набором стартовых возможностей, терпит неудачу. Как правило, проблема в том, что команда страдает от одного или нескольких типичных пороков: недоверия, боязни конфликта, безответственности, нетребовательности и безразличия к результатам.

В коллективах, в которых царит доверие, сотрудники не боятся показаться слабыми, обращаются друг к другу за советом, стремятся проводить больше времени вместе.

В командах, способных на конструктивный конфликт, нет интриг, взаимных обид и скучных формальных совещаний; решения принимаются быстро и соответствуют интересам команды.

В ответственных командах цели четко сформулированы и являются общими для команды; сотрудники не боятся поражений и не стремятся к согласию и определенности любой ценой.

В требовательных командах люди неравнодушны к тому, что происходит вокруг, и не боятся указывать коллегам на их ошибки. Они производят товары и услуги высокого качества и никогда не нарушают сроки и договоренности.

В командах, ориентированных на результат, работают активные и амбициозные люди, которые тем не менее ставят интересы компании выше собственных и всегда стремятся достичь максимума.

Для создания работоспособной команды важно найти сильного лидера, который способен провести диагностику и оперативно наладить эффективную командную работу. Ему предстоит работать над тем, чтобы отношения стали доверительными, цели - общими, а сотрудники - требовательными, ответственными и нацеленными на результат.

Для того чтобы группа людей стала командой, лидеру приходится проводить организационные изменения, включающие кадровые перестановки, изменения структуры компании и увольнения. Кроме того, ему следует сделать совещания не формальными, а интересными и конфликтными.

Главная » Компоненты » 5 пороков команды краткое содержание. Эффективные команды нацелены на коллективный результат