Repartizarea rolurilor în echipă. Cum distribuția rolurilor într-o echipă afectează succesul unei cauze comune

Lucrări de curs

Repartizarea rolurilor în echipă

Introducere

echipa de lucru colectivist

Echipa și roluri

Succesul oricărei companii depinde în mare măsură de modul în care responsabilitățile sunt distribuite între angajați. Dacă este necesară implicarea mai multor persoane, și cu atât mai mult departamente, pentru a rezolva sarcina, atunci interacțiunea acestora poate deveni un moment cheie în atingerea scopului. Cu o repartizare adecvată a domeniilor de responsabilitate, rezultatul poate fi atins mai rapid, iar munca în ansamblu este realizată mai eficient și mai eficient.

Producția modernă se bazează în întregime pe diviziunea muncii. Acest principiu a fost folosit chiar și în timpul creării primelor fabrici. Și chiar și într-o echipă care nu se angajează în muncă fizică, acest principiu continuă să funcționeze. În orice etapă a implementării proiectului, este necesară o abordare versatilă și îndeplinirea diferitelor funcții. Într-o situație în care responsabilitățile sunt repartizate între diferiți specialiști, compania are șanse mai mari de succes decât dacă o singură persoană îndeplinește mai multe funcții diferite. Făcând o cantitate mare de muncă de același tip, o persoană își poate îmbunătăți abilitățile în acest domeniu. Pe de altă parte, uneori, un „aspect proaspăt” este important - finalizarea unei sarcini dintr-o zonă complet necunoscută unei persoane o poate muta la soluții non-standard care pot ajuta proiectul cu originalitatea lor sau pot inspira colegii. Modul in care munca unui angajat poate afecta cauza comuna trebuie sa fie prevazut de manager si este politica sa personala.

Alături de importanța repartizării rolurilor în companie, de mare importanță este și distribuția rolurilor între angajații din fiecare departament în parte. Tocmai pentru coordonarea acțiunilor lor este nevoie de îndrumarea sensibilă a unui manager, care va fi capabil să distribuie competent responsabilitățile, folosind punctele forte fiecare dintre muncitori. Prin urmare, pentru funcționarea cu succes a echipei, liderul trebuie să cunoască bine abilitățile angajaților săi și, analizând deja calitățile necesare pentru un anumit loc de muncă, poate face alegerea potrivitaîn atribuirea unei anumite sarcini. Rolul pe care îl joacă o persoană într-o echipă poate fi numit un fel de „rol”, în funcție de care o persoană primește anumite funcții.

Este nevoia de repartizare a responsabilităților în echipă pe care vreau să o justific în această muncă. De asemenea, vreau să iau în considerare modalitățile pe care șeful companiei sau orice manager anume le poate urma atunci când distribuie funcțiile între subalternii săi.

1. Echipa

Echipa complementară

O echipă este o comunitate de oameni care sunt uniți printr-un scop comun, principii generaleși cel mai important - structura generală. Pentru o mai mare coerență în acțiuni, echipa poate avea o ierarhie clară sau o conducere pur și simplu agreată. Pentru a atinge scopul într-o echipă, oamenii trebuie să se completeze și să se susțină reciproc activitățile.

Pentru a confirma definiția, voi da un exemplu de comandă:

„…10-15 medici cu înaltă calificare trebuie să efectueze o intervenție chirurgicală pe cord deschis – să zicem, bypass coronarian”… „Fiecare membru (chirurg șef, doi asistenți, un anestezist, două asistente care pregătesc pacientul pentru operație, trei asistente operator care ajută în timpul operației, două sau trei asistente și un medic rezident care lucrează în secția de terapie intensivă și în secția de terapie intensivă, specialiști responsabili cu dispozitivele „inima artificială” și „plămâni artificiali”, trei sau patru angajați responsabili cu alimentarea cu energie ) își face treaba, își face doar treaba și nu își asumă niciodată, sub nicio formă, îndatoririle altora. Toți acești oameni se consideră o „echipă”, iar toți cei din spital îi percep ca atare. Sunt într-adevăr o „echipă”, fiecare membru al cărei - instantaneu, fără comenzi speciale și chiar sfaturi de la colegi - își corectează acțiunile în cazul celei mai mici schimbări în ritmul și cursul operației.

Astfel, echipa trebuie să aibă principala calitate – să îndeplinească o funcție de suport de echipă, fără de care echipa ar fi doar oameni care lucrează în aceeași zonă.

Structura companiei poate fi diferită, inclusiv chiar descentralizată, cu toate acestea, principalul lucru este că oamenii din ea lucrează la fața locului. Totuși, voi vorbi despre cea mai comună și clasică formă de echipă - și anume, o echipă care are o structură de conducere centralizată și o anumită ierarhie. Deși structura este doar un instrument, ea joacă un rol important în viața oricărei echipe. Gradul de responsabilitate al fiecărui participant la cauza comună și, cel mai important, supraviețuirea organizației într-o situație de criză, depinde de ierarhie.

În cartea sa despre Stiluri de management eficiente și ineficiente, Yitzhak Adizes sugerează să pună șefilor de departament următoarea întrebare pentru a rezolva cele mai presante probleme ale companiei:

„Câte dintre aceste probleme ar dispărea dacă ți-aș da o pastilă magică care să îți permită să ajungi la o decizie unanimă, cu condiția ca toți să lucrezi ca o singură echipă?”

Această întrebare este concepută pentru a reflecta managerii asupra necesității unei munci comune și unanime și nu întâmplător. Consecvența este cheia principală pentru rezolvarea cu succes a oricărei situații confuze sau conflictuale. Așadar, avem în fața noastră o soluție absolut reală: o echipă complementară de profesioniști, în care fiecare este ocupat cu propria afacere și, totuși, este într-o relație coordonată cu restul. Puteți pune o întrebare foarte importantă - de ce nu ar trebui o persoană să preia mai multe funcții deodată și nu mai multe să îndeplinească aceleași funcții, deoarece acest lucru ar rezolva complet orice problemă asociată cu comunicarea pentru totdeauna?

La această întrebare este destul de ușor de răspuns. Yitzhak Adizes formulează răspunsul la întrebarea despre diferitele funcții ale postului în relație cu conducerea, după cum urmează:

„Sunt convins că funcțiile separate ar trebui îndeplinite de oameni diferiți. Pentru a gestiona cu succes, trebuie să reuniți lideri cu abordări și moduri de gândire diferite. În loc să vorbim despre managerul care planifică, organizează etc., gândește-te la echipa de conducere care va prelua aceste funcții. Funcțiile de producător, administrator, antreprenor și integrator trebuie îndeplinite de o echipă complementară, întrucât nimeni nu le poate face față singură.”

De fapt, acest răspuns este potrivit nu numai pentru echipa de management, ci și pentru definirea funcțiilor unei echipe la orice nivel. Ralph Waldo Emerson a caracterizat în mod adecvat raționalitatea distribuției diferitelor funcții între oameni diferiti datorită înclinațiilor și talentelor lor diferite, spunând sincer: „Fiecare persoană este superioară mie în ceva”.

Dacă oamenii au aceleași abilități, într-o echipă mică prezența lor va interfera mai degrabă, deoarece se vor înlocui doar între ei, dar în niciun caz nu se vor completa. Cea mai bună opțiune este atunci când fiecare membru al echipei este capabil de ceva unic și original. Atunci devine cu adevărat important pentru echipă, este indispensabil în domeniul lui. Și, deși conform zicalului „nimeni nu este indispensabil”, o întâlnire de oameni de neînlocuit este o echipă reală, complementară.

„Uită-te la mâna ta. Diferitele degete se completează unul pe altul și asta face ca o mână să fie o mână.”

Dacă membrii echipei au potențial diferit, abilități diverse și îndeplinesc funcții diferite, atunci își creează propria metodă de autor. În orice afacere, o persoană se poate dovedi, oricât de nesemnificativă ar părea această muncă. Într-o echipă adevărată, ca în teatru, „nu sunt roluri mici, ci sunt actori mici”. Membrii echipei aleg abordări diferite pentru rezolvarea fiecărei probleme comune, acest lucru garantează ca echipa să atingă cu succes obiectivele. Datorită pluralismului, pacea și echilibrul sunt posibile în echipă, ceea ce este imposibil cu abordarea generală „clonată”, unde vor exista mereu lideri și outsideri. Atunci când copiază metodele altora, angajatul nu numai că pierde ocazia de a se dovedi, dar încetează să mai fie un membru independent și cu drepturi depline al echipei.

„Ele permit diferențele de stil și opinie și echilibrează reciproc tendința naturală a abordărilor celuilalt. Asta este o echipă.”

De asemenea, într-o echipă reală, în care toată lumea este un profesionist, fiecare angajat are un nivel de responsabilitate mai mare decât ar putea fi cu așteptarea standard a instrucțiunilor de sus. Într-o astfel de organizație, un membru al echipei poate lua o decizie importantă el însuși, fără să aștepte o comandă și să acționeze nu doar după instrucțiunile superiorilor săi, ci pe baza propriei experiențe, ceea ce este important în orice situație dificilă.

Din nou, apare întrebarea despre unicitatea fiecărui angajat și, cel mai important, cum se vor înțelege împreună într-un spațiu de lucru creativ. Absența conflictelor și, în același timp, cooperarea respectuoasă sunt componente importante ale oricărei echipe moderne în care angajații lor sunt prețuiți. Diferența de stiluri și principii de a face afaceri generează automat conflicte și divergențe de opinii, chiar dacă toți membrii echipei sunt deja oameni maturi, pregătiți pentru dialog. Yitzhak Calderon Adizes dă următorul exemplu:

„Administratorul este în conflict cu antreprenorul: conservatorului A îi place să țină totul sub control, iar lui E flămând de schimbare. Producătorul și antreprenorul sunt în conflict deoarece P are nevoie de profituri pe termen scurt, iar E se concentrează pe rezultate pe termen lung. Antreprenorul și integratorul sunt în conflict, deoarece E implică transformări care sunt pline de conflicte, iar eu tânjesc la armonie. În același timp, fiecare stil are un mod special de comunicare, iar aceleași cuvinte din gura vorbitorilor de stiluri diferite au adesea sensul opus. Toate acestea duc la neînțelegeri și dezacorduri.

Cu abordări atât de diferite ale muncii, nu este nimic ciudat dacă apar unele dezacorduri și conflicte. Este practic imposibil de evitat acest lucru. A pierde timpul fără a preveni conflictele este destul de inutilă. Într-o echipă bine gestionată, liderul trebuie să știe să rezolve conflictele care au apărut deja. Cu o direcție pricepută, conflictul nu poate fi soluționat „fără sânge”, dar poate aduce și unele beneficii. Atunci când conflictul este prezentat în lumina potrivită, pe lângă experiența neprețuită, pot fi învățate cele mai importante moduri diferite de rezolvare. Totuși, situațiile conflictuale nu fac parte din munca mea, așa că voi reveni la organizarea echipei.

Cum altfel este o echipă adevărată diferită? Desigur, entuziasm și atitudine. Cu toate acestea, acest adevăr destul de evident a ocolit de mult ochii directorilor și managerilor. S-ar părea că lucruri atât de elementare precum un salariu mare și un loc de muncă interesant sunt suficiente pentru a motiva angajații. Cu toate acestea, conform teoriei Y a lui McGregor, pentru o muncă de succes, un angajat trebuie încă să fie apreciat pentru munca sa. Are nevoie de chemare și responsabilitate. Doar acești factori vor fi cu siguranță prezenți atunci când lucrezi într-o echipă bine organizată.

Într-o echipă adevărată, o persoană va primi nu numai o atmosferă favorabilă pentru dezvoltare și creație, ci și oportunitatea de a se dovedi, de a câștiga respect și de a atrage atenția asupra sa. Datorită interesului și motivației tuturor, se naște entuziasmul echipei.

"Daca ai echipa puternica Va avea suficientă automotivare și entuziasm.”

Ce înseamnă Jim Collins prin auto-motivarea echipei? Evident, o organizație care funcționează pe principiul unei echipe bine coordonate este prezentată ca un organism independent care poate funcționa practic chiar și în absența unui șef (șef de companie, conducere), dar nu aceasta este valoarea principală. Automotivarea echipei implică faptul că interesul fiecăruia pentru ceea ce face creează un interes pentru succesul echipei în ansamblu. Acest lucru permite echipei să realizeze sarcini mult mai rapide și mai bune.

Pentru un exemplu de astfel de echipă automotivată, de data aceasta voi lua un exemplu din propria mea experiență. În teatrul de amatori s-a muncit mult la lansarea spectacolului, este necesar să se pună în ordine decorul și echipamentul de recuzită al spectacolului într-un timp foarte scurt. În acest caz, toți cei care au „mâinile libere” sunt acceptați la muncă, chiar dacă sunt actori. Fiecare își asumă exact munca pe care o va face cel mai bine, dar în același timp se consultă și cu ceilalți. Datorită interesului general pentru cauza comună, echipa se organizează fără niciun management de sus, iar scopul este atins în timp record.

. Rolurile echipei

Repartizarea rolurilor

„Corporația modernă este un trib. O altă metaforă se sugerează: un spectacol de teatru care se desfășoară cu toată dramatismul ei. Conducerea unei companii este ca și cum ai face o piesă de teatru, în fiecare zi. Actorilor/angajaților li se oferă diferite roluri de jucat alături de colegi și clienți/clienți. Dacă piesa pe care o pun este captivantă, mulți vor dori să se alăture. Este fascinant și faptul că această piesă se poate transforma într-o comedie sau într-o tragedie, în funcție de circumstanțe. Împreună cu clienții și cumpărătorii, angajații determină direcția în care se dezvoltă acțiunea. Prin toate mijloacele, să fie o producție la scară largă plină de eroi, răufăcători, troli și frați scriitori. Cu ajutorul metaforei teatrale, ne apropiem de realitate.”

Comparația constantă cu teatrul de-a lungul lucrării mele nu este întâmplătoare, deoarece cuvântul „rol” a venit inițial de acolo. Ca în orice piesă, există roluri pe care actorii le încearcă, așa că într-o echipă bună există roluri pe care le încearcă angajații. Necesitatea acestor roluri a fost justificată în secțiunea anterioară, iar acum voi încerca să îmi dau seama exact ce roluri sunt în echipe.

În majoritatea echipelor, liderul joacă cel mai important rol, iar în toate echipele, liderul, indiferent dacă este lider. Desigur, în cele mai multe cazuri, aceste două roluri vor coincide, cu excepția cazului în care liderul este doar o formalitate legală, în timp ce adevăratul lider este adjunctul său, de exemplu, cineva din consiliul de administrație al unei societăți pe acțiuni sau primul un președinte „fachin”.

Liderul este responsabil pentru toate problemele cheie, pentru acceptarea de noi membri în echipă și, de asemenea, ia decizii privind reorganizarea echipei. Liderul organizează atât coordonarea cu succes a acțiunilor în echipă și este responsabil de repartizarea celorlalte roluri, de toate problemele organizaționale, de motivație și de o atmosferă de lucru. El este cel care conduce echipa spre obiective și succes.

„Liderii eficienți joacă două roluri - carismatic și arhitectural. Într-un rol carismatic, liderul își imaginează un viitor mai bun și își inspiră subalternii. Într-un rol de arhitectură, el abordează probleme legate de structura companiei și sistemele de control și recompensă.”

De ce are nevoie un manager pentru a fi un adevărat lider al echipei sale, și nu doar o poziție? Liderul trebuie să fie capabil să-și asculte și să-și audă subalternii, trebuie să le vadă punctele forte și punctele slabe. El este cel care formează echipa, o face atât o comunitate de lucru, cât și o echipă. Pentru a putea aloca cu acuratețe resursele umane, a stabili sarcini specifice și a atribui oamenilor nivelul potrivit de responsabilitate, liderul, în primul rând, trebuie să cunoască foarte bine specificul întregii activități în care sunt angajați subordonații săi. Aceasta este o regulă foarte simplă care îl va ajuta pe manager să-și înțeleagă angajații și, în consecință, să-i gestioneze cu competență.

„Fii competent, indiferent de profesia ta. Desigur, a fi un bun agent de vânzări este important dacă ești agent de vânzări; la fel ca să fii un lider bun dacă ești lider. Singura problemă este că, având în vedere modernul nivel inalt educație în general, profesionalismul excepțional este adesea considerat de la sine înțeles și, prin urmare, nu te va deosebi de mulțime. Va fi nevoie de altceva.”

Iată un extras din lucrarea lui Kaethe de Vries Manfred „Misterul conducerii”, care caracterizează activitățile liderilor-manageri și explică responsabilitățile acestora în vederea formării unei echipe:

„Având în vedere importanța sensului (personal sau public) pentru angajați, conducerea companiei trebuie să creeze sens colectiv. Prin aceasta vreau să spun că munca în orice organizație trebuie făcută – și dacă este necesar prezentată – în așa fel încât angajații să înțeleagă ce fac, iar obiectivele muncii să pară demne de muncă. Combinația rezultată de obiective personale și colective este necesară pentru sănătatea individului și întărește sănătatea companiei.

Ar fi destul de potrivit să ne întrebăm care este acest sens colectiv? Aceasta este însăși automotivarea companiei, entuziasmul holist al echipei. Pentru crearea și conservarea sa, un manual sensibil despre Manfred ar trebui să urmărească următoarele obiective:

„Trebuie să creeze un sentiment de scop pentru oamenii lor. Ei pot realiza acest lucru exprimând clar și clar viziunea asupra viitorului companiei, scopul principal și cultura acesteia. Prin crearea de sprijin pentru această viziune, ei vor crea o identitate, un scop și un sens puternic și coeziv pentru grup.

Ei trebuie să creeze un sentiment de autodeterminare în rândul angajaților lor. De dragul sănătății mintale, compania are nevoie de angajați să simtă că dețin controlul asupra vieții lor. Ei trebuie să se vadă nu ca niște roți dinți într-o schemă mai mare, ci ca agenți cu opțiuni.

Ar trebui să le ofere angajaților un sentiment de influență. Este important ca fiecare membru al companiei să fie convins că acțiunile sale pot face diferența. Despre asta este delegarea de autoritate. Liderii trebuie să ofere oamenilor o „voce”!

Ei trebuie să încurajeze un sentiment de competență în rândul tuturor angajaților, astfel încât angajații companiei să aibă încredere în creșterea și dezvoltarea personală. Învățarea continuă este importantă: numai atunci când căutarea explorării își găsește impuls creativitatea angajaților poate înflori.

Cum se face ceva spune aproape la fel de mult despre sens ca și ceea ce se face. Liderii sunt încurajați să dezvolte un simț puternic al valorilor comune. În special, ei trebuie să susțină și să pună în aplicare însăși valorile companiilor de succes despre care am discutat în capitolul 8: orientat spre echipă, corectitudine, respect pentru individ, mai multă împuternicire, orientat spre client, orientat spre succes, antreprenorial, distracție, responsabilitate, învățare continuă, dorință de schimbare și încredere.”

Prin îndeplinirea tuturor responsabilităților de mai sus de către management, acesta va putea oferi angajaților toate oportunitățile de a reuși și de a fi creativi. Una dintre responsabilitățile liderului este distribuirea altor roluri în echipă. Aceste „roluri” deosebite variază în funcție de campania specifică, existentă datorită comenzilor și specificului acesteia. Cu toate acestea, există câteva roluri comune care sunt prezente în majoritatea echipelor. Când un nou angajat este acceptat într-o echipă deja bine constituită, el este dus în mod deliberat într-un anumit rol, astfel încât să îndeplinească o anumită funcție. Într-o echipă nouă, cel mai adesea rolurile sunt distribuite deja în procesul de lucru.

Deci, care sunt rolurile într-o echipă? Diversele roluri din echipă au fost descrise cu mare atenție de dr. Meredith Belbin. O reprezentare schematică a unei echipe în care toate rolurile sunt ocupate conform lui Belbin arată astfel:

Meredith Belbin a fost cea care a dezvoltat celebrul test, care, răspunzând la întrebări cheie referitoare la comportamentul unei persoane într-o echipă, ajută la a afla ce rol ar putea juca o persoană și ce fel de manager să devină. Meredith a identificat principalele 8 tipuri, pe scurt ele pot fi definite după cum urmează:

Tip Caracteristici personale Contribuția la munca echipei Puncte slabe acceptabile Președinte / Coordonator: Matură. Încrezător în sine, încrezător Clarifică obiectivele și prioritizează. Motivează colegii, promovează.Personalitate nu foarte inteligentă, nu foarte creativă.Navigator/Făuritor de probleme: Personalitate foarte puternică. Sociabil, dinamic.Capabil să lucreze în modul de înaltă tensiune, să depășească obstacolele pentru a atinge obiectivul.Ușor provocator.Generator de idei/Gânditor: Inteligent. Cu bună imaginație. Extraordinar Oferă idei originale. Rezolvă probleme complexe.Comunică slab și gestionează prost membrii obișnuiți ai echipei.Observator/Evaluator: Evaluează cu sobru situația. Inteligent. Zgarcit la emotii. Obiectiv. Ia în considerare toate opțiunile. Analize. Încearcă să anticipeze rezultatele Nu are capacitatea de a inspira restul echipei Actorie / Interpret: Conservator. Disciplinat. Fiabil, organizează. Transformă ideile și planurile în realitate. Inflexibil. Încet să răspundă la noile oportunități.Achiziții/Generator de resurse: Extrovertit. Entuziast. Curios. Sociabil. Explorarea de noi oportunități. Dezvoltă contacte. Negociator Pierde interesul pe măsură ce entuziasmul inițial se estompează Colectivist/Facător de pace: Orientat către comunitate. Moale, primitor, receptiv. Ascultă. Construiește, rezolvă neînțelegerile. Lucrează cu oameni dificili. Se pierde în situații critice. O persoană care punctează „i”: Conștientă. Neliniștit. Caută greșeli, neajunsuri. Concentrează și orientează pe ceilalți spre termenele stabilite. Tind să-și facă griji inutil. Nu-i place să delege autoritate.

Fiecare dintre aceste tipuri poate fi discutat separat, deoarece Belbin a definit fiecare dintre aceste tipuri în detaliu:

Preşedinte

Șeful echipei. Succes datorită calităților sale personale. El este capabil să-i evalueze sobru și obiectiv pe ceilalți. El trebuie să fie întotdeauna capabil să domine echipa și să se angajeze în scopurile și obiectivele echipei, ceea ce îi întărește și justifică moral poziția dominantă. Președintele ar trebui să fie flegmatic, să nu reacționeze la conflictele din grup. Puterea și principiul lui este realismul practic.

Președintele îi poate motiva și inspira pe cei din jur. Este un extrovertit, dar de obicei păstrează o oarecare distanță față de societate.

Un Președinte de succes este o persoană care gândește predominant în termeni pozitivi. Folosește constructe verbale care arată aprobarea membrilor echipei care recunosc și susțin obiectivele echipei și se angajează să contribuie la munca echipei. Este axat pe utilizarea eficientă a potențialului echipei și, prin urmare, recunoaște și încurajează toate talentele și calitățile oamenilor care contribuie la atingerea obiectivelor acesteia. El integrează și coordonează eforturile echipei cu capacitatea sa de a găsi fiecărui membru rolul potrivit pentru atingerea unui scop comun.

El poate cântări situația și, pe baza acesteia, poate lua decizii independente adecvate. După cum un membru al grupului de studiu al lui Belbin l-a descris pe președinte, „este un om suficient de tolerant pentru a-i asculta mereu pe ceilalți, dar suficient de puternic pentru a le respinge sfaturile”.

Președintele, însă, nu interferează constant cu munca celorlalți membri ai echipei și vine în ajutor doar în momentul cel mai critic.

„Trebuie să fie pe aceeași lungime de undă intelectuală cu echipa, altfel ori nu îi va înțelege pe membrii echipei, ori nu îl vor înțelege pe el. Dacă nivelul intelectual al Președintelui este mai scăzut decât cel al echipei, atunci acesta nu poate stabili un contact suficient cu acesta, comportamentul său este perceput ca nehotărâre și control insuficient asupra situației, în urma căruia echipa își pierde direcția și se lasă purtată de iresolubile. dispute. Dacă nivelul intelectual al Președintelui depășește nivelul mediu al echipei, atunci el tinde să-și dezvolte în principal propriile idei și să transforme echipa într-un vehicul pentru implementarea strategiei sale personale.

făcător de probleme

Făcătorii de probleme acționează întotdeauna ca stimulenți la acțiune, iar dacă echipa este predispusă la inacțiune sau mulțumire, atunci prezența Făcătorului de probleme o va scoate din această stare. Ele schimbă „punctul de echilibru” în echipă, tulbură liniștea și fac echipa să poată ieși din rutina obișnuită.

„Reprezentanții acestui rol sunt în multe privințe antipozii colectiviștilor: ei provoacă echipa, argumentează, nu sunt de acord. Sunt nerăbdători și ușor frustrați. Înclinația lor pentru un comportament destul de agresiv poate duce la un răspuns din partea altor membri ai echipei, la care de obicei răspund cu mare entuziasm și umor, întrucât iubesc tot felul de bătălii.

Atunci când iau parte la jocuri de afaceri, câștigul este obiectul aspirațiilor lor, iar procesul de învățare în sine este secundar pentru ei. În același timp, comportamentul lor poate fi adesea descris prin principiul „scopul justifică mijloacele”. Sunt dinamici, activi și concentrați să câștige cu orice preț.”

Conform rezultatelor studiilor statistice, Troublemakers se caracterizează printr-o stima de sine ridicată, o tendință spre sociabilitate și, în același timp, o atitudine suspiciosă față de oameni. Aceștia sunt extrovertiți, mânați la acțiune de cerințele mediului extern. Sunt oameni emoționați, neînduplecați, cu care sunt destul de greu de tratat, lipsiți de o anumită timiditate și timiditate aprobate de societate, predispuși să reacționeze exagerat la înfrângere și stagnare, dar în același timp neînfricați și neclintiți. Sunt indispensabili în situații de criză, însă ei înșiși pot duce compania într-o criză.

Gânditor

Gânditorul din echipă creează idei noi, creative. O face singur, ca un inventator om de știință. Au o abordare introspectivă, analitică a rezolvării problemelor.

„Rezultatele testelor mărturisesc nivelul intelectual ridicat al Gânditorilor, rate foarte mari de creativitate și introversie clară”.

Gândirea lor este extrem de critică și creează un număr mare de puncte pentru respingerea diferitelor propuneri. Ideile lor se disting prin originalitate și „calitate intelectuală”.

Gânditorii nu sunt ca managerii obișnuiți, de obicei păstrează distanța față de echipă și se angajează în activități intelectuale.

„În lumea organizațiilor, gânditorii nu prosperă, iar carierele lor manageriale sunt rareori strălucitoare. De regulă, ei sunt foarte capabili și pricepuți, ceea ce duce la faptul că, în majoritatea cazurilor, devin specialiști tehnici, mai degrabă decât să ocupe poziții înalte de conducere. În organizațiile de lungă durată, rar întâlniți Gânditori în rândul managementului superior, cu excepția cazului în care circumstanțe neprevăzute au pus organizația într-o poziție dificilă care îi amenință supraviețuirea. Punctele de drum în dezvoltare și o amenințare la supraviețuire îi pot conduce pe gânditori la cele mai înalte eșaloane ale unor astfel de organizații, ceea ce este de neconceput în alte circumstanțe. Gânditorii sunt mai des întâlniți în companiile noi, emergente, deoarece sunt de natură mai antreprenorială decât managerială.

evaluând

Evaluatorii joacă un rol important în echipă atunci când vine timpul să ia decizii importante. Ei sunt capabili să calculeze rezultatul și să evalueze posibilele beneficii și consecințe ale luării deciziilor.

Reprezentanții acestui rol au inteligență ridicată, precum și gândire critică ridicată, au prezentat contraargumente.

„Se caracterizează prin realism și soliditatea judecății, care nu este tulburată de argumente bazate pe emoții sau prejudecăți. Se disting prin seriozitate, prudență și imunitate „înnăscută” împotriva entuziasmului. Mai mult, el poate convinge Gânditorul să-și schimbe punctul de vedere și, în același timp, să-și mențină respectul față de sine.

Principalul avantaj al Evaluatorului este capacitatea de a evalua sobru diverse opțiuni decizii, luând în considerare toți factorii. Evaluatorii pot fi mândri de faptul că aproape niciodată nu greșesc, cu toate acestea, nu se pot lăuda cu originalitatea gândirii sau imaginației. Lipsa de entuziasm și pasiune pentru echipă se dovedește a fi, de asemenea, o virtute importantă a Evaluatorului, întrucât adevărata imparțialitate este posibilă doar în absența angajamentului față de orice. În mod ideal, Evaluatorul, mai degrabă decât Președintele, ar trebui să acționeze ca un arbitru în deciziile echipei.

„Evaluatorii sunt destul de lenți în raționament și preferă întotdeauna să gândească totul cu atenție. Ei pot fi percepuți de alții ca oameni uscați, oarecum plictisitori și uneori excesiv de critici. Mulți chiar se întreabă cum devin manageri reprezentanții acestei categorii. Cu toate acestea, Evaluatorii ocupă adesea poziții strategice înalte în organizații, în special la sediile marilor companii. În activitățile individuale, succesul sau eșecul depinde de un număr relativ mic de decizii mari și responsabile, iar acesta este un teritoriu ideal pentru Evaluator - o persoană care aproape niciodată nu greșește și ia în considerare toate argumentele pro și contra. Evaluatorii nu tind să ia multe decizii într-o unitate de timp, dar deciziile pe care le iau sunt aproape întotdeauna optime în ceea ce privește riscul și rezultatele ulterioare. Lentoarea progresului echipei către deciziile finale nu îi supără, ci le oferă mai degrabă posibilitatea de a-și arăta punctele forte.”

Deși caracteristicile de personalitate ale Evaluatorilor nu se potrivesc cu imaginea unui „om de echipă” tipic, ei se potrivesc adesea foarte bine în echipă și se simt confortabil participând la munca acesteia, mai ales dacă rolul lor este clar pentru ei înșiși și pentru ceilalți.

actual

„Calitatea principală a Activilor, reflectând atitudinile și caracterul lor, este disciplina. Disciplinați din fire, ei abordează ordonat orice job care le este atribuit. Printre calitățile lor distinctive mai trebuie menționate: organizarea, conștiința, angajamentul față de obligații, atitudinea serioasă față de orice afacere, seriozitatea, caracterul practic, toleranța față de ceilalți și conservatorismul, în sensul respectării regulilor și viziunilor stabilite. Rezultatele testelor indică, de asemenea, stabilitatea lor internă și nivelul scăzut de anxietate.”

Sunt interpreți. Operatorii tind să accepte restricțiile existente și să facă ceea ce este necesar fără să pună întrebări. Un alt nume pentru acest rol este Company Man. Aceasta nu este doar o persoană care face sau organizează ceva, ci o persoană care lucrează cu adevărat pentru companie și, într-o măsură mai mică, își urmărește interesele personale. Acceptă scopurile stabilite pentru el, care devin parte din codul lor moral, și le aderă atunci când lucrează. Nu au niciodată întrebări despre faptul că munca nu poate fi făcută pentru că nu le place sau nu trezesc interes. Caracterizarea dată unui director general de către colegii săi drept „managerul care preia postul pe care nimeni altcineva nu o va lua” este o reflectare bună a caracteristicilor actorilor și a alocației lor în echipă.

„În același timp, deși se crede că calitățile Operatorului au doar o relație limitată cu imaginea unui manager, cu toate acestea, în mediul eșalonului de top management al organizațiilor sunt nu mai puțini reprezentanți ai acestei categorii decât alții. . Succesul și recunoașterea vin la Operatori de-a lungul timpului ca urmare a faptului că aceștia efectuează în mod sistematic munca care trebuie făcută, chiar dacă nu le servește interesele interioare sau le aduce plăcere.

Generator de resurse

Acesta este un alt membru al echipei care se concentrează pe sugerarea de idei noi. Cu toate acestea, modul în care exploratorii de resurse generează idei și însăși natura ideilor pe care le propun, este diferit de gânditori. Ei tind nu atât să ofere ei înșiși idei originale, ci mai degrabă să „preia” fragmente din ideile altora și să le dezvolte. Exploratorii de resurse sunt în special abili în explorarea resurselor în afara echipei.

Capacitatea de a stabili contacte și de a construi relații le oferă posibilitatea de a reveni în echipă cu noi propuneri, care de multe ori se dovedesc a fi foarte valoroase pentru ea. munca in continuare. Abordarea lor este de a găsi și dezvolta idei printr-o rețea de contacte personale și cunoștințe.

Cercetătorii de resurse de obicei nu interferează cu dorința lor de a învăța ceva, iar comunicarea lor cu oamenii este îndreptată cu pricepere spre găsirea de răspunsuri care îi interesează. Se plimbă, observă, întâlnesc oameni și le pun întrebări bine gândite. În același timp, propunerile lor, de regulă, nu sunt foarte originale și nu diferă prin strălucirea intelectuală deosebită. Avantajele ideilor lor pot fi atribuite mai degrabă flexibilității și versatilității. Cu conducerea capabilă a liderului de echipă, Gânditorul și Exploratorul de resurse pot coexista cu succes fără a invada teritoriul celuilalt și fiecare contribuind la propunerea de noi idei.

„Rezultatele testelor Exploratorilor de resurse demonstrează diferența dintre Gânditori. Se caracterizează prin indicatori medii ai nivelului intelectual și creativității, precum și extroversiunea, sociabilitatea, curiozitatea și orientarea socială. Datorită acestor calități și capacității de a folosi resurse, exploratorii de resurse sunt mai ușor decât gânditorii să se integreze într-o echipă. Abordarea lor față de inovare este mai în concordanță cu axiomele de management consacrate și predominante. Exploratorii de resurse tind să aibă succes în diverse negocieri și reușesc atât să înceapă o nouă afacere, cât și să gestioneze o afacere deja stabilită.

Colectivist

Acești oameni sunt necesari pentru a asigura interacțiunea între alți membri ai echipei. Sunt conductori, „unge” comunicarea între restul. Colectiviştii pot preveni conflictele, pot stabili înţelegerea reciprocă.

„Un astfel de impact al colectiviştilor asupra situaţiei din echipă se explică prin faptul că pun interesele echipei mai presus de ale lor, ştiu să-i asculte pe ceilalţi, găsesc un limbaj comun cu oamenii dificili şi construiesc relaţii de încredere cu toţi cei din jur. lor. În esență, aceștia își asumă rolul de facilitatori interni pentru echipă.

Conform rezultatelor testelor, acestea se caracterizează prin: sociabilitate, caracteristică extrovertiților, dar fără tendință de dominare, un mare interes față de oameni și mai ales față de relațiile umane. Se simt bine cu oamenii și au încredere în ei.”

Reprezentanți de acest tip se găsesc adesea printre conducerea de vârf a organizațiilor. Și asta nu este o coincidență. Colectiviştii sunt doar o mană cerească, mai ales acolo unde un stil de conducere autoritar care suprimă orice conflict duce situaţia într-o fundătură. În același timp, colectiviștii nu sunt considerați de colegi ca o posibilă amenințare la adresa statutului și planurilor lor, ci sunt respectați pentru angajamentul lor față de interesele grupului și sunt percepuți ca oameni chemați să slujească sub comanda altcuiva. Se caracterizează printr-un stil de conducere consultativ și o tendință de a comunica informal cu colegii și subordonații. Din ele se obtin mentori excelenti tineri manageri.

Colectiviştii creează un adevărat colectiv în jurul lor. Vectorul lor de efort are ca scop ajutarea muncii altora. Datorită lor, restul își fac treaba, deși este cel mai probabil ca colectiviştii să rămână în afara atenţiei.

Aducând până la capăt

Punctând cu i-ul termină tot ceea ce încep și sunt reticente în a face orice în cazul în care există îndoială că vor putea duce lucrurile la final. Ele rezumă și monitorizează finalizarea fiecărui proiect. Le pasă de finalizarea a ceea ce a fost planificat și insistă asupra acestui lucru chiar și atunci când entuziasmul tuturor celorlalți membri ai echipei a fost deja epuizat. Prezența lor împiedică echipa să piardă timpul cu proiecte care nu pot fi finalizate.

„Se disting prin atenția la detalii, deoarece o mică greșeală poate duce la mari necazuri, precum și capacitatea de a ține cont de planificarea, asigurându-se că nimic nu este ratat și toate detaliile planului sunt aduse la bun sfârșit. Ei preferă efortul constant, consistența și consistența decât „încărcăturile de cavalerie”. Sunt orientați spre angajament și sunt mai puțin interesați de succesul strălucitor și răsunător. Tendința de a atinge perfecțiunea în tot ceea ce întreprind și inflexibilitatea în atingerea obiectivului - calitățile lor indispensabile.

Rezultatele testelor arată o tendință a urmăritorilor de a fi anxioși, dar și înalt în autocontrol și disciplină. Colegii rareori îi văd că își pierd cumpătul și chiar și atunci când trebuie să schimbe complet cursul acțiunii, rămân calmi și netulburați. Prin natura lor, adepții sunt mai introvertiți decât extrovertiți. Punctele slabe ale acestora includ lipsa de flexibilitate, drept urmare ei cheltuiesc uneori prea multă energie pentru a-și atinge obiectivele, care, în circumstanțe schimbate, se dovedesc a fi de neatins.

Astfel, fiecare persoană este înclinată să aparțină unui tip sau altuia. În funcție de modul în care se încadrează în „rolul” necesar echipei, poate fi acceptat și mai mult ca prioritate decât o persoană care are mai multe informații și experiență în domeniul potrivit, dar nu este potrivită pentru rolul cerut. Echipa ideală conține toate tipurile de mai sus. În absența a cel puțin unuia dintre ei, echipa poate începe să aibă probleme legate de munca generală a echipei.

Acest lucru ridică întrebarea, ce se întâmplă când sunt mai puțin de 8 persoane în grup? Răspunsul ar putea fi că, din moment ce membrii grupului au cumva capacitatea de a juca roluri „secundare” în echipă, își pot dubla eforturile atunci când este necesar și pot îndeplini două funcții în loc de una. Cu alte cuvinte, dacă este necesar, un grup de 4 persoane poate înlocui un grup de 8 persoane. Acest raport a fost de mare interes pentru Belbin, care a descoperit că pe lângă un grup natural și foarte eficient de 10 persoane, există și un nucleu eficient de 4 persoane, așa-numitul „Consiliu al Bătrânilor”. Dacă te uiți din nou cu atenție la clasificare, vei observa că aceste 8 tipuri sunt legate între ele ca 4: 4, adică. cei ale căror interese se află în interiorul grupului și în afara acestuia, iar cei ale căror interese se află numai în cadrul grupului.

O privire în lumea exterioară O privire în interiorul grupuluiPreședinteLucrător executivGeneratorObservator / Evaluator Furnizor Colectivist-peacemakerNavigator Dotting the I's

De asemenea, este foarte interesant faptul că oamenii orientați spre exterior sunt cei dominanti în grup, în timp ce indivizii orientați spre interior, deși nu sunt neapărat supuși, nu au trăsături de caracter dominante. Puteți arunca o privire la lista de perechi direcționate spre interior și spre exterior de mai sus comparând președintele cu interpretul, generatorul cu observatorul/evaluatorul și așa mai departe. În diferite etape de activitate, este nevoie de perechi diferite. Acest ordin amintește foarte mult de ordinea de desfășurare a operațiunilor militare ale armatei pe câmpul de luptă.

Concluzie

Astăzi, cea mai serioasă formă de afaceri este compania. Indiferent dacă este vorba de o mare companie miliardară sau doar de o mică organizație start-up, nu contează. Important este că au nevoie în egală măsură de conceptul unei echipe pentru a supraviețui și a lucra. Mai mult, echipa ar trebui să fie formată atât în ​​fiecare departament, cât și în cadrul companiei în ansamblu, în consiliul de conducere.

Pentru existența cu succes a echipei este necesară nu doar împărțirea funcțiilor postului, ci și repartizarea obligatorie a rolurilor în echipă. Aceste „etichete” îmbină atât funcțiile de muncă, cât și rolul social pe care o persoană îl va juca într-o echipă. Datorită acestor roluri, echipa poate funcționa bine și complementar.

Au fost identificate 8 tipuri principale care sunt necesare pentru ca o companie să funcționeze forță deplină. Sunt necesare pentru a îmbunătăți calitatea, productivitatea, reducerea situațiilor conflictuale, motivația, team building. Cu atât mai mult tipuri variate este în echipă, cu atât mai bine. În mod ideal, toată lumea ar trebui să fie prezentă, altfel cineva va trebui să-și asume o sarcină dublă. Datorită diversității din echipă, ea devine mai rezistentă la situațiile dificile și își atinge obiectivele mai ușor.

Bibliografie

1.Drucker, Peter, F. Sarcinile managementului în secolul XXI.: Per. din engleză: - M.: Editura Williams, 2009. - 272 p.

2.Drucker, Peter, F. Enciclopedia managementului.: Per. din engleza. - M.: Editura Williams, 2004. - 432 p.: ill. - Paral. tit. Engleză

3.Adizes, I. Stiluri de management - eficiente și ineficiente / Itzhak Calderon Adizes; Pe. din engleza. - M.: Alpina Business Books, 2010. - 199 p.

4.Collins, Jim. De la bun la mare; Pe. din engleză: - P. Pavlovsky. Mann, Ivanov și Ferber, 2009. - 320 p.

5.Rolf Jensen. Societatea de vis: Cum va transforma afacerea dvs. trecerea viitoare de la informație la imaginație. Pe. din engleza. M. Akkaya. - Stockholm School of Economics din Sankt Petersburg, 2009. - 179 p.

6.Kete de vriesManfred. Misterul conducerii. Dezvoltarea inteligenței emoționale / Per. din engleza. - M.: Alpina Business Books, 2011. - 311 p.

7.R. Meredith Belbin. Tipuri de roluri în echipele de management. Pe. din engleza. M. HIPOP. 2003. - 232 p.

8.Andreeva, I.N. Managementul personalului. Manual pentru personal și conducere. - Sankt Petersburg: BHV-Petersburg, 2012. - 416 p.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Lucrări de curs

Repartizarea rolurilor în echipă

Introducere

echipa de lucru colectivist

Echipa și roluri

Succesul oricărei companii depinde în mare măsură de modul în care responsabilitățile sunt distribuite între angajați. Dacă este necesară implicarea mai multor persoane, și cu atât mai mult departamente, pentru a rezolva sarcina, atunci interacțiunea acestora poate deveni un moment cheie în atingerea scopului. Cu o repartizare adecvată a domeniilor de responsabilitate, rezultatul poate fi atins mai rapid, iar munca în ansamblu este realizată mai eficient și mai eficient.

Producția modernă se bazează în întregime pe diviziunea muncii. Acest principiu a fost folosit chiar și în timpul creării primelor fabrici. Și chiar și într-o echipă care nu se angajează în muncă fizică, acest principiu continuă să funcționeze. În orice etapă a implementării proiectului, este necesară o abordare versatilă și îndeplinirea diferitelor funcții. Într-o situație în care responsabilitățile sunt repartizate între diferiți specialiști, compania are șanse mai mari de succes decât dacă o singură persoană îndeplinește mai multe funcții diferite. Făcând o cantitate mare de muncă de același tip, o persoană își poate îmbunătăți abilitățile în acest domeniu. Pe de altă parte, uneori, un „aspect proaspăt” este important - finalizarea unei sarcini dintr-o zonă complet necunoscută unei persoane o poate muta la soluții non-standard care pot ajuta proiectul cu originalitatea lor sau pot inspira colegii. Modul in care munca unui angajat poate afecta cauza comuna trebuie sa fie prevazut de manager si este politica sa personala.

Alături de importanța repartizării rolurilor în companie, de mare importanță este și distribuția rolurilor între angajații din fiecare departament în parte. Tocmai pentru coordonarea acțiunilor lor este nevoie de o conducere sensibilă a unui manager, care va fi capabil să distribuie competent responsabilitățile, folosind punctele forte ale fiecăruia dintre angajați. Prin urmare, pentru funcționarea cu succes a echipei, liderul trebuie să cunoască bine abilitățile angajaților săi și, analizând deja calitățile acestora necesare unui anumit loc de muncă, poate face alegerea corectă în comanda unei anumite sarcini. Rolul pe care îl joacă o persoană într-o echipă poate fi numit un fel de „rol”, în funcție de care o persoană primește anumite funcții.

Este nevoia de repartizare a responsabilităților în echipă pe care vreau să o justific în această muncă. De asemenea, vreau să iau în considerare modalitățile pe care șeful companiei sau orice manager anume le poate urma atunci când distribuie funcțiile între subalternii săi.

1. Echipa

Echipa complementară

O echipă este o societate de oameni care sunt uniți printr-un scop comun, principii comune și, cel mai important, o structură comună. Pentru o mai mare coerență în acțiuni, echipa poate avea o ierarhie clară sau o conducere pur și simplu agreată. Pentru a atinge scopul într-o echipă, oamenii trebuie să se completeze și să se susțină reciproc activitățile.

Pentru a confirma definiția, voi da un exemplu de comandă:

„…10-15 medici cu înaltă calificare trebuie să efectueze o intervenție chirurgicală pe cord deschis – să zicem, bypass coronarian”… „Fiecare membru (chirurg șef, doi asistenți, un anestezist, două asistente care pregătesc pacientul pentru operație, trei asistente operator care ajută în timpul operației, două sau trei asistente și un medic rezident care lucrează în secția de terapie intensivă și în secția de terapie intensivă, specialiști responsabili cu dispozitivele „inima artificială” și „plămâni artificiali”, trei sau patru angajați responsabili cu alimentarea cu energie ) își face treaba, își face doar treaba și nu își asumă niciodată, sub nicio formă, îndatoririle altora. Toți acești oameni se consideră o „echipă”, iar toți cei din spital îi percep ca atare. Sunt într-adevăr o „echipă”, fiecare membru al cărei - instantaneu, fără comenzi speciale și chiar sfaturi de la colegi - își corectează acțiunile în cazul celei mai mici schimbări în ritmul și cursul operației.

Astfel, echipa trebuie să aibă principala calitate – să îndeplinească o funcție de suport de echipă, fără de care echipa ar fi doar oameni care lucrează în aceeași zonă.

Structura companiei poate fi diferită, inclusiv chiar descentralizată, cu toate acestea, principalul lucru este că oamenii din ea lucrează la fața locului. Totuși, voi vorbi despre cea mai comună și clasică formă de echipă - și anume, o echipă care are o structură de conducere centralizată și o anumită ierarhie. Deși structura este doar un instrument, ea joacă un rol important în viața oricărei echipe. Gradul de responsabilitate al fiecărui participant la cauza comună și, cel mai important, supraviețuirea organizației într-o situație de criză, depinde de ierarhie.

În cartea sa despre Stiluri de management eficiente și ineficiente, Yitzhak Adizes sugerează să pună șefilor de departament următoarea întrebare pentru a rezolva cele mai presante probleme ale companiei:

„Câte dintre aceste probleme ar dispărea dacă ți-aș da o pastilă magică care să îți permită să ajungi la o decizie unanimă, cu condiția ca toți să lucrezi ca o singură echipă?”

Această întrebare este concepută pentru a reflecta managerii asupra necesității unei munci comune și unanime și nu întâmplător. Consecvența este cheia principală pentru rezolvarea cu succes a oricărei situații confuze sau conflictuale. Așadar, avem în fața noastră o soluție absolut reală: o echipă complementară de profesioniști, în care fiecare este ocupat cu propria afacere și, totuși, este într-o relație coordonată cu restul. Puteți pune o întrebare foarte importantă - de ce nu ar trebui o persoană să preia mai multe funcții deodată și nu mai multe să îndeplinească aceleași funcții, deoarece acest lucru ar rezolva complet orice problemă asociată cu comunicarea pentru totdeauna?

La această întrebare este destul de ușor de răspuns. Yitzhak Adizes formulează răspunsul la întrebarea despre diferitele funcții ale postului în relație cu conducerea, după cum urmează:

„Sunt convins că funcțiile separate ar trebui îndeplinite de oameni diferiți. Pentru a gestiona cu succes, trebuie să reuniți lideri cu abordări și moduri de gândire diferite. În loc să vorbim despre managerul care planifică, organizează etc., gândește-te la echipa de conducere care va prelua aceste funcții. Funcțiile de producător, administrator, antreprenor și integrator trebuie îndeplinite de o echipă complementară, întrucât nimeni nu le poate face față singură.”

De fapt, acest răspuns este potrivit nu numai pentru echipa de management, ci și pentru definirea funcțiilor unei echipe la orice nivel. Ralph Waldo Emerson a descris în mod adecvat raționalitatea distribuirii diferitelor funcții între diferiți oameni datorită înclinațiilor și talentelor lor diferite, spunând sincer: „Fiecare persoană este superioară mie în ceva”.

Dacă oamenii au aceleași abilități, într-o echipă mică prezența lor va interfera mai degrabă, deoarece se vor înlocui doar între ei, dar în niciun caz nu se vor completa. Cea mai bună opțiune este atunci când fiecare membru al echipei este capabil de ceva unic și original. Atunci devine cu adevărat important pentru echipă, este indispensabil în domeniul lui. Și, deși conform zicalului „nimeni nu este indispensabil”, o întâlnire de oameni de neînlocuit este o echipă reală, complementară.

„Uită-te la mâna ta. Diferitele degete se completează unul pe altul și asta face ca o mână să fie o mână.”

Dacă membrii echipei au potențial diferit, abilități diverse și îndeplinesc funcții diferite, atunci își creează propria metodă de autor. În orice afacere, o persoană se poate dovedi, oricât de nesemnificativă ar părea această muncă. Într-o echipă adevărată, ca în teatru, „nu sunt roluri mici, ci sunt actori mici”. Membrii echipei aleg abordări diferite pentru rezolvarea fiecărei probleme comune, acest lucru garantează ca echipa să atingă cu succes obiectivele. Datorită pluralismului, pacea și echilibrul sunt posibile în echipă, ceea ce este imposibil cu abordarea generală „clonată”, unde vor exista mereu lideri și outsideri. Atunci când copiază metodele altora, angajatul nu numai că pierde ocazia de a se dovedi, dar încetează să mai fie un membru independent și cu drepturi depline al echipei.

„Ele permit diferențele de stil și opinie și echilibrează reciproc tendința naturală a abordărilor celuilalt. Asta este o echipă.”

De asemenea, într-o echipă reală, în care toată lumea este un profesionist, fiecare angajat are un nivel de responsabilitate mai mare decât ar putea fi cu așteptarea standard a instrucțiunilor de sus. Într-o astfel de organizație, un membru al echipei poate lua o decizie importantă el însuși, fără să aștepte o comandă și să acționeze nu doar după instrucțiunile superiorilor săi, ci pe baza propriei experiențe, ceea ce este important în orice situație dificilă.

Din nou, apare întrebarea despre unicitatea fiecărui angajat și, cel mai important, cum se vor înțelege împreună într-un spațiu de lucru creativ. Absența conflictelor și, în același timp, cooperarea respectuoasă sunt componente importante ale oricărei echipe moderne în care angajații lor sunt prețuiți. Diferența de stiluri și principii de a face afaceri generează automat conflicte și divergențe de opinii, chiar dacă toți membrii echipei sunt deja oameni maturi, pregătiți pentru dialog. Yitzhak Calderon Adizes dă următorul exemplu:

„Administratorul este în conflict cu antreprenorul: conservatorului A îi place să țină totul sub control, iar lui E flămând de schimbare. Producătorul și antreprenorul sunt în conflict deoarece P are nevoie de profituri pe termen scurt, iar E se concentrează pe rezultate pe termen lung. Antreprenorul și integratorul sunt în conflict, deoarece E implică transformări care sunt pline de conflicte, iar eu tânjesc la armonie. În același timp, fiecare stil are un mod special de comunicare, iar aceleași cuvinte din gura vorbitorilor de stiluri diferite au adesea sensul opus. Toate acestea duc la neînțelegeri și dezacorduri.

Cu abordări atât de diferite ale muncii, nu este nimic ciudat dacă apar unele dezacorduri și conflicte. Este practic imposibil de evitat acest lucru. A pierde timpul fără a preveni conflictele este destul de inutilă. Într-o echipă bine gestionată, liderul trebuie să știe să rezolve conflictele care au apărut deja. Cu o direcție pricepută, conflictul nu poate fi soluționat „fără sânge”, dar poate aduce și unele beneficii. Atunci când conflictul este prezentat în lumina potrivită, pe lângă experiența neprețuită, pot fi învățate cele mai importante moduri diferite de rezolvare. Totuși, situațiile conflictuale nu fac parte din munca mea, așa că voi reveni la organizarea echipei.

Cum altfel este o echipă adevărată diferită? Desigur, entuziasm și atitudine. Cu toate acestea, acest adevăr destul de evident a ocolit de mult ochii directorilor și managerilor. S-ar părea că lucruri atât de elementare precum un salariu mare și un loc de muncă interesant sunt suficiente pentru a motiva angajații. Cu toate acestea, conform teoriei Y a lui McGregor, pentru o muncă de succes, un angajat trebuie încă să fie apreciat pentru munca sa. Are nevoie de chemare și responsabilitate. Doar acești factori vor fi cu siguranță prezenți atunci când lucrezi într-o echipă bine organizată.

Într-o echipă adevărată, o persoană va primi nu numai o atmosferă favorabilă pentru dezvoltare și creație, ci și oportunitatea de a se dovedi, de a câștiga respect și de a atrage atenția asupra sa. Datorită interesului și motivației tuturor, se naște entuziasmul echipei.

„Dacă ai o echipă puternică, ei vor avea suficientă automotivare și entuziasm.”

Ce înseamnă Jim Collins prin auto-motivarea echipei? Evident, o organizație care funcționează pe principiul unei echipe bine coordonate este prezentată ca un organism independent care poate funcționa practic chiar și în absența unui șef (șef de companie, conducere), dar nu aceasta este valoarea principală. Automotivarea echipei implică faptul că interesul fiecăruia pentru ceea ce face creează un interes pentru succesul echipei în ansamblu. Acest lucru permite echipei să realizeze sarcini mult mai rapide și mai bune.

Pentru un exemplu de astfel de echipă automotivată, de data aceasta voi lua un exemplu din propria mea experiență. În teatrul de amatori s-a muncit mult la lansarea spectacolului, este necesar să se pună în ordine decorul și echipamentul de recuzită al spectacolului într-un timp foarte scurt. În acest caz, toți cei care au „mâinile libere” sunt acceptați la muncă, chiar dacă sunt actori. Fiecare își asumă exact munca pe care o va face cel mai bine, dar în același timp se consultă și cu ceilalți. Datorită interesului general pentru cauza comună, echipa se organizează fără niciun management de sus, iar scopul este atins în timp record.

2. Rolurile echipei

Repartizarea rolurilor

„Corporația modernă este un trib. O altă metaforă se sugerează: un spectacol de teatru care se desfășoară cu toată dramatismul ei. Conducerea unei companii este ca și cum ai face o piesă de teatru, în fiecare zi. Actorilor/angajaților li se oferă diferite roluri de jucat alături de colegi și clienți/clienți. Dacă piesa pe care o pun este captivantă, mulți vor dori să se alăture. Este fascinant și faptul că această piesă se poate transforma într-o comedie sau într-o tragedie, în funcție de circumstanțe. Împreună cu clienții și cumpărătorii, angajații determină direcția în care se dezvoltă acțiunea. Prin toate mijloacele, să fie o producție la scară largă plină de eroi, răufăcători, troli și frați scriitori. Cu ajutorul metaforei teatrale, ne apropiem de realitate.”

Comparația constantă cu teatrul de-a lungul lucrării mele nu este întâmplătoare, deoarece cuvântul „rol” a venit inițial de acolo. Ca în orice piesă, există roluri pe care actorii le încearcă, așa că într-o echipă bună există roluri pe care le încearcă angajații. Necesitatea acestor roluri a fost justificată în secțiunea anterioară, iar acum voi încerca să îmi dau seama exact ce roluri sunt în echipe.

În majoritatea echipelor, liderul joacă cel mai important rol, iar în toate echipele, liderul, indiferent dacă este lider. Desigur, în cele mai multe cazuri, aceste două roluri vor coincide, cu excepția cazului în care liderul este doar o formalitate legală, în timp ce adevăratul lider este adjunctul său, de exemplu, cineva din consiliul de administrație al unei societăți pe acțiuni sau primul un președinte „fachin”.

Liderul este responsabil pentru toate problemele cheie, pentru acceptarea de noi membri în echipă și, de asemenea, ia decizii privind reorganizarea echipei. Liderul organizează atât coordonarea cu succes a acțiunilor în echipă și este responsabil de repartizarea celorlalte roluri, de toate problemele organizaționale, de motivație și de o atmosferă de lucru. El este cel care conduce echipa spre obiective și succes.

„Liderii eficienți joacă două roluri - carismatic și arhitectural. Într-un rol carismatic, liderul își imaginează un viitor mai bun și își inspiră subalternii. Într-un rol de arhitectură, el abordează probleme legate de structura companiei și sistemele de control și recompensă.”

De ce are nevoie un manager pentru a fi un adevărat lider al echipei sale, și nu doar o poziție? Liderul trebuie să fie capabil să-și asculte și să-și audă subalternii, trebuie să le vadă punctele forte și punctele slabe. El este cel care formează echipa, o face atât o comunitate de lucru, cât și o echipă. Pentru a putea aloca cu acuratețe resursele umane, a stabili sarcini specifice și a atribui oamenilor nivelul potrivit de responsabilitate, liderul, în primul rând, trebuie să cunoască foarte bine specificul întregii activități în care sunt angajați subordonații săi. Aceasta este o regulă foarte simplă care îl va ajuta pe manager să-și înțeleagă angajații și, în consecință, să-i gestioneze cu competență.

„Fii competent, indiferent de profesia ta. Desigur, a fi un bun agent de vânzări este important dacă ești agent de vânzări; la fel ca să fii un lider bun dacă ești lider. Singura problemă este că, având în vedere nivelul ridicat de educație de astăzi, în general, profesionalismul excepțional este adesea considerat de la sine înțeles și, prin urmare, în sine, nu te va deosebi de mulțime. Va fi nevoie de altceva.”

Iată un extras din lucrarea lui Kaethe de Vries Manfred „Misterul conducerii”, care caracterizează activitățile liderilor-manageri și explică responsabilitățile acestora în vederea formării unei echipe:

„Având în vedere importanța sensului (personal sau public) pentru angajați, conducerea companiei trebuie să creeze sens colectiv. Prin aceasta vreau să spun că munca în orice organizație trebuie făcută – și dacă este necesar prezentată – în așa fel încât angajații să înțeleagă ce fac, iar obiectivele muncii să pară demne de muncă. Combinația rezultată de obiective personale și colective este necesară pentru sănătatea individului și întărește sănătatea companiei.

Ar fi destul de potrivit să ne întrebăm care este acest sens colectiv? Aceasta este însăși automotivarea companiei, entuziasmul holist al echipei. Pentru crearea și conservarea sa, un manual sensibil despre Manfred ar trebui să urmărească următoarele obiective:

„Trebuie să creeze un sentiment de scop pentru oamenii lor. Ei pot realiza acest lucru exprimând clar și clar viziunea asupra viitorului companiei, scopul principal și cultura acesteia. Prin crearea de sprijin pentru această viziune, ei vor crea o identitate, un scop și un sens puternic și coeziv pentru grup.

Ei trebuie să creeze un sentiment de autodeterminare în rândul angajaților lor. De dragul sănătății mintale, compania are nevoie de angajați să simtă că dețin controlul asupra vieții lor. Ei trebuie să se vadă nu ca niște roți dinți într-o schemă mai mare, ci ca agenți cu opțiuni.

Ar trebui să le ofere angajaților un sentiment de influență. Este important ca fiecare membru al companiei să fie convins că acțiunile sale pot face diferența. Despre asta este delegarea de autoritate. Liderii trebuie să ofere oamenilor o „voce”!

Ei trebuie să încurajeze un sentiment de competență în rândul tuturor angajaților, astfel încât angajații companiei să aibă încredere în creșterea și dezvoltarea personală. Învățarea continuă este importantă: numai atunci când căutarea explorării își găsește impuls creativitatea angajaților poate înflori.

Cum se face ceva spune aproape la fel de mult despre sens ca și ceea ce se face. Liderii sunt încurajați să dezvolte un simț puternic al valorilor comune. În special, ei trebuie să susțină și să pună în aplicare însăși valorile companiilor de succes despre care am discutat în capitolul 8: orientat spre echipă, corectitudine, respect pentru individ, mai multă împuternicire, orientat spre client, orientat spre succes, antreprenorial, distracție, responsabilitate, învățare continuă, dorință de schimbare și încredere.”

Prin îndeplinirea tuturor responsabilităților de mai sus de către management, acesta va putea oferi angajaților toate oportunitățile de a reuși și de a fi creativi. Una dintre responsabilitățile liderului este distribuirea altor roluri în echipă. Aceste „roluri” deosebite variază în funcție de campania specifică, existentă datorită comenzilor și specificului acesteia. Cu toate acestea, există câteva roluri comune care sunt prezente în majoritatea echipelor. Când un nou angajat este acceptat într-o echipă deja bine constituită, el este dus în mod deliberat într-un anumit rol, astfel încât să îndeplinească o anumită funcție. Într-o echipă nouă, cel mai adesea rolurile sunt distribuite deja în procesul de lucru.

Deci, care sunt rolurile într-o echipă? Diversele roluri din echipă au fost descrise cu mare atenție de dr. Meredith Belbin. O reprezentare schematică a unei echipe în care toate rolurile sunt ocupate conform lui Belbin arată astfel:

Meredith Belbin a fost cea care a dezvoltat celebrul test, care, răspunzând la întrebări cheie referitoare la comportamentul unei persoane într-o echipă, ajută la a afla ce rol ar putea juca o persoană și ce fel de manager să devină. Meredith a identificat principalele 8 tipuri, pe scurt ele pot fi definite după cum urmează:

Fiecare dintre aceste tipuri poate fi discutat separat, deoarece Belbin a definit fiecare dintre aceste tipuri în detaliu:

Preşedinte

Șeful echipei. Succes datorită calităților sale personale. El este capabil să-i evalueze sobru și obiectiv pe ceilalți. El trebuie să fie întotdeauna capabil să domine echipa și să se angajeze în scopurile și obiectivele echipei, ceea ce îi întărește și justifică moral poziția dominantă. Președintele ar trebui să fie flegmatic, să nu reacționeze la conflictele din grup. Puterea și principiul lui este realismul practic.

Președintele îi poate motiva și inspira pe cei din jur. Este un extrovertit, dar de obicei păstrează o oarecare distanță față de societate.

Un Președinte de succes este o persoană care gândește predominant în termeni pozitivi. Folosește constructe verbale care arată aprobarea membrilor echipei care recunosc și susțin obiectivele echipei și se angajează să contribuie la munca echipei. Este axat pe utilizarea eficientă a potențialului echipei și, prin urmare, recunoaște și încurajează toate talentele și calitățile oamenilor care contribuie la atingerea obiectivelor acesteia. El integrează și coordonează eforturile echipei cu capacitatea sa de a găsi fiecărui membru rolul potrivit pentru atingerea unui scop comun.

El poate cântări situația și, pe baza acesteia, poate lua decizii independente adecvate. După cum un membru al grupului de studiu al lui Belbin l-a descris pe președinte, „este un om suficient de tolerant pentru a-i asculta mereu pe ceilalți, dar suficient de puternic pentru a le respinge sfaturile”.

Președintele, însă, nu interferează constant cu munca celorlalți membri ai echipei și vine în ajutor doar în momentul cel mai critic.

„Trebuie să fie pe aceeași lungime de undă intelectuală cu echipa, altfel ori nu îi va înțelege pe membrii echipei, ori nu îl vor înțelege pe el. Dacă nivelul intelectual al Președintelui este mai scăzut decât cel al echipei, atunci acesta nu poate stabili un contact suficient cu acesta, comportamentul său este perceput ca nehotărâre și control insuficient asupra situației, în urma căruia echipa își pierde direcția și se lasă purtată de iresolubile. dispute. Dacă nivelul intelectual al Președintelui depășește nivelul mediu al echipei, atunci el tinde să-și dezvolte în principal propriile idei și să transforme echipa într-un vehicul pentru implementarea strategiei sale personale.

făcător de probleme

Făcătorii de probleme acționează întotdeauna ca stimulenți la acțiune, iar dacă echipa este predispusă la inacțiune sau mulțumire, atunci prezența Făcătorului de probleme o va scoate din această stare. Ele schimbă „punctul de echilibru” în echipă, tulbură liniștea și fac echipa să poată ieși din rutina obișnuită.

„Reprezentanții acestui rol sunt în multe privințe antipozii colectiviștilor: ei provoacă echipa, argumentează, nu sunt de acord. Sunt nerăbdători și ușor frustrați. Înclinația lor pentru un comportament destul de agresiv poate duce la un răspuns din partea altor membri ai echipei, la care de obicei răspund cu mare entuziasm și umor, întrucât iubesc tot felul de bătălii.

Atunci când iau parte la jocuri de afaceri, câștigul este obiectul aspirațiilor lor, iar procesul de învățare în sine este secundar pentru ei. În același timp, comportamentul lor poate fi adesea descris prin principiul „scopul justifică mijloacele”. Sunt dinamici, activi și concentrați să câștige cu orice preț.”

Conform rezultatelor studiilor statistice, Troublemakers se caracterizează printr-o stima de sine ridicată, o tendință spre sociabilitate și, în același timp, o atitudine suspiciosă față de oameni. Aceștia sunt extrovertiți, mânați la acțiune de cerințele mediului extern. Sunt oameni emoționați, neînduplecați, cu care sunt destul de greu de tratat, lipsiți de o anumită timiditate și timiditate aprobate de societate, predispuși să reacționeze exagerat la înfrângere și stagnare, dar în același timp neînfricați și neclintiți. Sunt indispensabili în situații de criză, însă ei înșiși pot duce compania într-o criză.

Ca manageri, cei care fac probleme prosperă în situații caracterizate de „complexitate politică” care îi reține. Acestea sunt situații în care problemele necesită o acțiune concertată diferite niveluri, iar regulile de procedură și interesele indivizilor se contrazic reciproc, ceea ce în final duce inevitabil la inerție și stagnare. Și cei care fac probleme sunt cei care pot tăia astfel de noduri gordiene. Ele pot scoate sistemele din stagnare, le pot accelera dezvoltarea sau chiar pot schimba modul în care funcționează. Dacă analiza lor preliminară a situației este amănunțită și de încredere, va duce cu siguranță la rezultate pozitive. Perseverența și asertivitatea în negociere pot fi, de asemenea, atribuite punctelor lor forte.

Gânditor

Gânditorul din echipă creează idei noi, creative. O face singur, ca un inventator om de știință. Au o abordare introspectivă, analitică a rezolvării problemelor.

„Rezultatele testelor mărturisesc nivelul intelectual ridicat al Gânditorilor, rate foarte mari de creativitate și introversie clară”.

Gândirea lor este extrem de critică și creează un număr mare de puncte pentru respingerea diferitelor propuneri. Ideile lor se disting prin originalitate și „calitate intelectuală”.

Gânditorii nu sunt ca managerii obișnuiți, de obicei păstrează distanța față de echipă și se angajează în activități intelectuale.

„În lumea organizațiilor, gânditorii nu prosperă, iar carierele lor manageriale sunt rareori strălucitoare. De regulă, ei sunt foarte capabili și pricepuți, ceea ce duce la faptul că, în majoritatea cazurilor, devin specialiști tehnici, mai degrabă decât să ocupe poziții înalte de conducere. În organizațiile de lungă durată, rar întâlniți Gânditori în rândul managementului superior, cu excepția cazului în care circumstanțe neprevăzute au pus organizația într-o poziție dificilă care îi amenință supraviețuirea. Punctele de drum în dezvoltare și o amenințare la supraviețuire îi pot conduce pe gânditori la cele mai înalte eșaloane ale unor astfel de organizații, ceea ce este de neconceput în alte circumstanțe. Gânditorii sunt mai des întâlniți în companiile noi, emergente, deoarece sunt de natură mai antreprenorială decât managerială.

evaluând

Evaluatorii joacă un rol important în echipă atunci când vine timpul să ia decizii importante. Ei sunt capabili să calculeze rezultatul și să evalueze posibilele beneficii și consecințe ale luării deciziilor.

Reprezentanții acestui rol au inteligență ridicată, precum și gândire critică ridicată, au prezentat contraargumente.

„Se caracterizează prin realism și soliditatea judecății, care nu este tulburată de argumente bazate pe emoții sau prejudecăți. Se disting prin seriozitate, prudență și imunitate „înnăscută” împotriva entuziasmului. Mai mult, el poate convinge Gânditorul să-și schimbe punctul de vedere și, în același timp, să-și mențină respectul față de sine.

Principalul avantaj al evaluatorului este capacitatea de a evalua cu sobru diverse solutii luând în considerare toți factorii. Evaluatorii pot fi mândri de faptul că aproape niciodată nu greșesc, cu toate acestea, nu se pot lăuda cu originalitatea gândirii sau imaginației. Lipsa de entuziasm și pasiune pentru echipă se dovedește a fi, de asemenea, o virtute importantă a Evaluatorului, întrucât adevărata imparțialitate este posibilă doar în absența angajamentului față de orice. În mod ideal, Evaluatorul, mai degrabă decât Președintele, ar trebui să acționeze ca un arbitru în deciziile echipei.

„Evaluatorii sunt destul de lenți în raționament și preferă întotdeauna să gândească totul cu atenție. Ei pot fi percepuți de alții ca oameni uscați, oarecum plictisitori și uneori excesiv de critici. Mulți chiar se întreabă cum devin manageri reprezentanții acestei categorii. Cu toate acestea, Evaluatorii ocupă adesea poziții strategice înalte în organizații, în special la sediile marilor companii. În activitățile individuale, succesul sau eșecul depinde de un număr relativ mic de decizii mari și responsabile, iar acesta este un teritoriu ideal pentru Evaluator - o persoană care aproape niciodată nu greșește și ia în considerare toate argumentele pro și contra. Evaluatorii nu tind să ia multe decizii într-o unitate de timp, dar deciziile pe care le iau sunt aproape întotdeauna optime în ceea ce privește riscul și rezultatele ulterioare. Lentoarea progresului echipei către deciziile finale nu îi supără, ci le oferă mai degrabă posibilitatea de a-și arăta punctele forte.”

Deși caracteristicile de personalitate ale Evaluatorilor nu se potrivesc cu imaginea unui „om de echipă” tipic, ei se potrivesc adesea foarte bine în echipă și se simt confortabil participând la munca acesteia, mai ales dacă rolul lor este clar pentru ei înșiși și pentru ceilalți.

actual

„Calitatea principală a Activilor, reflectând atitudinile și caracterul lor, este disciplina. Disciplinați din fire, ei abordează ordonat orice job care le este atribuit. Printre calitățile lor distinctive mai trebuie menționate: organizarea, conștiința, angajamentul față de obligații, atitudinea serioasă față de orice afacere, seriozitatea, caracterul practic, toleranța față de ceilalți și conservatorismul, în sensul respectării regulilor și viziunilor stabilite. Rezultatele testelor indică, de asemenea, stabilitatea lor internă și nivelul scăzut de anxietate.”

Sunt interpreți. Operatorii tind să accepte restricțiile existente și să facă ceea ce este necesar fără să pună întrebări. Un alt nume pentru acest rol este Company Man. Aceasta nu este doar o persoană care face sau organizează ceva, ci o persoană care lucrează cu adevărat pentru companie și, într-o măsură mai mică, își urmărește interesele personale. Acceptă scopurile stabilite pentru el, care devin parte din codul lor moral, și le aderă atunci când lucrează. Nu au niciodată întrebări despre faptul că munca nu poate fi făcută pentru că nu le place sau nu trezesc interes. Caracterizarea dată unui director general de către colegii săi drept „managerul care preia postul pe care nimeni altcineva nu o va lua” este o reflectare bună a caracteristicilor actorilor și a alocației lor în echipă.

„În același timp, deși se crede că calitățile Operatorului au doar o relație limitată cu imaginea unui manager, cu toate acestea, în mediul eșalonului de top management al organizațiilor sunt nu mai puțini reprezentanți ai acestei categorii decât alții. . Succesul și recunoașterea vin la Operatori de-a lungul timpului ca urmare a faptului că aceștia efectuează în mod sistematic munca care trebuie făcută, chiar dacă nu le servește interesele interioare sau le aduce plăcere.

Generator de resurse

Acesta este un alt membru al echipei care se concentrează pe sugerarea de idei noi. Cu toate acestea, modul în care exploratorii de resurse generează idei și însăși natura ideilor pe care le propun, este diferit de gânditori. Ei tind nu atât să ofere ei înșiși idei originale, ci mai degrabă să „preia” fragmente din ideile altora și să le dezvolte. Exploratorii de resurse sunt în special abili în explorarea resurselor în afara echipei.

Capacitatea de a stabili contacte și de a construi relații le oferă posibilitatea de a reveni în echipă cu noi propuneri, care de multe ori se dovedesc a fi foarte valoroase pentru activitatea sa viitoare. Abordarea lor este de a găsi și dezvolta idei printr-o rețea de contacte personale și cunoștințe.

Cercetătorii de resurse de obicei nu interferează cu dorința lor de a învăța ceva, iar comunicarea lor cu oamenii este îndreptată cu pricepere spre găsirea de răspunsuri care îi interesează. Se plimbă, observă, întâlnesc oameni și le pun întrebări bine gândite. În același timp, propunerile lor, de regulă, nu sunt foarte originale și nu diferă prin strălucirea intelectuală deosebită. Avantajele ideilor lor pot fi atribuite mai degrabă flexibilității și versatilității. Cu conducerea capabilă a liderului de echipă, Gânditorul și Exploratorul de resurse pot coexista cu succes fără a invada teritoriul celuilalt și fiecare contribuind la propunerea de noi idei.

„Rezultatele testelor Exploratorilor de resurse demonstrează diferența dintre Gânditori. Se caracterizează prin indicatori medii ai nivelului intelectual și creativității, precum și extroversiunea, sociabilitatea, curiozitatea și orientarea socială. Datorită acestor calități și capacității de a folosi resurse, exploratorii de resurse sunt mai ușor decât gânditorii să se integreze într-o echipă. Abordarea lor față de inovare este mai în concordanță cu axiomele de management consacrate și predominante. Exploratorii de resurse tind să aibă succes în diverse negocieri și reușesc atât să înceapă o nouă afacere, cât și să gestioneze o afacere deja stabilită.

Colectivist

Acești oameni sunt necesari pentru a asigura interacțiunea între alți membri ai echipei. Sunt conductori, „unge” comunicarea între restul. Colectiviştii pot preveni conflictele, pot stabili înţelegerea reciprocă.

„Un astfel de impact al colectiviştilor asupra situaţiei din echipă se explică prin faptul că pun interesele echipei mai presus de ale lor, ştiu să-i asculte pe ceilalţi, găsesc un limbaj comun cu oamenii dificili şi construiesc relaţii de încredere cu toţi cei din jur. lor. În esență, aceștia își asumă rolul de facilitatori interni pentru echipă.

Conform rezultatelor testelor, acestea se caracterizează prin: sociabilitate, caracteristică extrovertiților, dar fără tendință de dominare, un mare interes față de oameni și mai ales față de relațiile umane. Se simt bine cu oamenii și au încredere în ei.”

Reprezentanți de acest tip se găsesc adesea printre conducerea de vârf a organizațiilor. Și asta nu este o coincidență. Colectiviştii sunt doar o mană cerească, mai ales acolo unde un stil de conducere autoritar care suprimă orice conflict duce situaţia într-o fundătură. În același timp, colectiviștii nu sunt considerați de colegi ca o posibilă amenințare la adresa statutului și planurilor lor, ci sunt respectați pentru angajamentul lor față de interesele grupului și sunt percepuți ca oameni chemați să slujească sub comanda altcuiva. Se caracterizează printr-un stil de conducere consultativ și o tendință de a comunica informal cu colegii și subordonații. Ei sunt mentori excelenți pentru tinerii manageri.

Colectiviştii creează un adevărat colectiv în jurul lor. Vectorul lor de efort are ca scop ajutarea muncii altora. Datorită lor, restul își fac treaba, deși este cel mai probabil ca colectiviştii să rămână în afara atenţiei.

Aducând până la capăt

Punctând cu i-ul termină tot ceea ce încep și sunt reticente în a face orice în cazul în care există îndoială că vor putea duce lucrurile la final. Ele rezumă și monitorizează finalizarea fiecărui proiect. Le pasă de finalizarea a ceea ce a fost planificat și insistă asupra acestui lucru chiar și atunci când entuziasmul tuturor celorlalți membri ai echipei a fost deja epuizat. Prezența lor împiedică echipa să piardă timpul cu proiecte care nu pot fi finalizate.

„Se disting prin atenția la detalii, deoarece o mică greșeală poate duce la mari necazuri, precum și capacitatea de a ține cont de planificarea, asigurându-se că nimic nu este ratat și toate detaliile planului sunt aduse la bun sfârșit. Ei preferă efortul constant, consistența și consistența decât „încărcăturile de cavalerie”. Sunt orientați spre angajament și sunt mai puțin interesați de succesul strălucitor și răsunător. Tendința de a atinge perfecțiunea în tot ceea ce întreprind și inflexibilitatea în atingerea obiectivului - calitățile lor indispensabile.

Rezultatele testelor arată o tendință a urmăritorilor de a fi anxioși, dar și înalt în autocontrol și disciplină. Colegii rareori îi văd că își pierd cumpătul și chiar și atunci când trebuie să schimbe complet cursul acțiunii, rămân calmi și netulburați. Prin natura lor, adepții sunt mai introvertiți decât extrovertiți. Punctele slabe ale acestora includ lipsa de flexibilitate, drept urmare ei cheltuiesc uneori prea multă energie pentru a-și atinge obiectivele, care, în circumstanțe schimbate, se dovedesc a fi de neatins.

Astfel, fiecare persoană este înclinată să aparțină unui tip sau altuia. În funcție de modul în care se încadrează în „rolul” necesar echipei, poate fi acceptat și mai mult ca prioritate decât o persoană care are mai multe informații și experiență în domeniul potrivit, dar nu este potrivită pentru rolul cerut. Echipa ideală conține toate tipurile de mai sus. În absența a cel puțin unuia dintre ei, echipa poate începe să aibă probleme legate de munca generală a echipei.

Acest lucru ridică întrebarea, ce se întâmplă când sunt mai puțin de 8 persoane în grup? Răspunsul ar putea fi că, din moment ce membrii grupului au cumva capacitatea de a juca roluri „secundare” în echipă, își pot dubla eforturile atunci când este necesar și pot îndeplini două funcții în loc de una. Cu alte cuvinte, dacă este necesar, un grup de 4 persoane poate înlocui un grup de 8 persoane. Acest raport a fost de mare interes pentru Belbin, care a descoperit că pe lângă un grup natural și foarte eficient de 10 persoane, există și un nucleu eficient de 4 persoane, așa-numitul „Consiliu al Bătrânilor”. Dacă te uiți din nou cu atenție la clasificare, vei observa că aceste 8 tipuri sunt legate între ele ca 4: 4, adică. cei ale căror interese se află în interiorul grupului și în afara acestuia, iar cei ale căror interese se află numai în cadrul grupului.

De asemenea, este foarte interesant faptul că oamenii orientați spre exterior sunt cei dominanti în grup, în timp ce indivizii orientați spre interior, deși nu sunt neapărat supuși, nu au trăsături de caracter dominante. Puteți arunca o privire la lista de perechi direcționate spre interior și spre exterior de mai sus comparând președintele cu interpretul, generatorul cu observatorul/evaluatorul și așa mai departe. În diferite etape de activitate, este nevoie de perechi diferite. Acest ordin amintește foarte mult de ordinea de desfășurare a operațiunilor militare ale armatei pe câmpul de luptă.

Concluzie

Astăzi, cea mai serioasă formă de afaceri este compania. Indiferent dacă este vorba de o mare companie miliardară sau doar de o mică organizație start-up, nu contează. Important este că au nevoie în egală măsură de conceptul unei echipe pentru a supraviețui și a lucra. Mai mult, echipa ar trebui să fie formată atât în ​​fiecare departament, cât și în cadrul companiei în ansamblu, în consiliul de conducere.

Pentru existența cu succes a echipei este necesară nu doar împărțirea funcțiilor postului, ci și repartizarea obligatorie a rolurilor în echipă. Aceste „etichete” îmbină atât funcțiile de muncă, cât și rolul social pe care o persoană îl va juca într-o echipă. Datorită acestor roluri, echipa poate funcționa bine și complementar.

Au fost identificate 8 tipuri principale care sunt necesare pentru ca o companie să funcționeze la capacitate maximă. Sunt necesare pentru a îmbunătăți calitatea, productivitatea, reducerea situațiilor conflictuale, motivația, team building. Cu cât sunt mai multe tipuri diferite în echipă, cu atât mai bine. În mod ideal, toată lumea ar trebui să fie prezentă, altfel cineva va trebui să-și asume o sarcină dublă. Datorită diversității din echipă, ea devine mai rezistentă la situațiile dificile și își atinge obiectivele mai ușor.

Bibliografie

1. Drucker, Peter, F. Sarcinile managementului în secolul XXI.: Per. din engleză: - M.: Editura Williams, 2009. - 272 p.

2. Drucker, Peter, F. Enciclopedia managementului.: Per. din engleza. - M.: Editura Williams, 2004. - 432 p.: ill. - Paral. tit. Engleză

3. Adizes, I. Stiluri de management - eficiente și ineficiente / Itzhak Calderon Adizes; Pe. din engleza. - M.: Alpina Business Books, 2010. - 199 p.

4. Collins, Jim. De la bun la mare; Pe. din engleză: - P. Pavlovsky. Mann, Ivanov și Ferber, 2009. - 320 p.

5. Rolf Jensen. Societatea de vis: Cum va transforma afacerea dvs. trecerea viitoare de la informație la imaginație. Pe. din engleza. M. Akkaya. - Stockholm School of Economics din Sankt Petersburg, 2009. - 179 p.

6. Kete de vries Manfred. Misterul conducerii. Dezvoltarea inteligenței emoționale / Per. din engleza. - M.: Alpina Business Books, 2011. - 311 p.

7. R. Meredith Belbin. Tipuri de roluri în echipele de management. Pe. din engleza. M. HIPOP. 2003. - 232 p.

8. Andreeva, I.N. Managementul personalului. Manual pentru personal și conducere. - Sankt Petersburg: BHV-Petersburg, 2012. - 416 p.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Modele de formare a echipei. Dezvoltarea abilităților de comunicare pentru lucrul în echipă. Comanda design pentru activități comune tip de comandă. Caracteristicile unui grup mic de oameni, comunitatea psihologică și comportamentală a membrilor săi.

prezentare, adaugat 24.12.2016


Elaborarea de recomandări pentru formarea unei echipe de management al întreprinderii comerciale. Specificul activității unei întreprinderi individuale, repartizarea rolurilor în echipa de conducere. Formarea unei strategii de management și determinarea eficienței acesteia.

teză, adăugată 03.02.2011


Comportamentul organizațional ca disciplină științifică. Conceptul, principiile de bază și trăsăturile distinctive ale echipei. Caracteristici ale organizării de comandă. Autoorganizarea într-o echipă ca proces de auto-dezvoltare. Efectul auto-organizării într-o echipă, semnificația acesteia.

test, adaugat 28.05.2012


Determinarea modalităților de formare, planificarea activităților echipei, menținerea nivelului stabil de lucru al acesteia și repartizarea adecvată a rolurilor. Conținutul „terapiei cu nisip”. Aplicarea formei de comandă a organizării muncii pe exemplul companiei „KinoMetr”.

teză, adăugată 16.10.2010


Coeziunea de grup ca consolidare a membrilor echipei și influența caracteristicilor psihologice ale indivizilor asupra coeziunii echipei. Relația calităților indivizilor și relația în echipă. Cercetarea si managementul climatului psihologic in echipa.

lucrare de termen, adăugată 16.10.2010


Conceptul și caracteristicile grupului, al acestuia trăsături distinctive din echipa. Calități necesare lucrului în echipă, componența rolului acesteia. Analiza și evaluarea componenței rolurilor, elaborarea de recomandări pentru formarea și managementul eficient al acestuia.

lucrare de termen, adăugată 26.02.2015


Principalii factori pentru construirea unei echipe. Evoluția echipelor în sfera intelectuală. Principiile muncii în echipă, dimensiunea acesteia. Principii de team building în diverse domenii de activitate. Forme de stimulare, nivel de creativitate și cultură comunicativă.

lucrare de termen, adăugată 04.05.2013


Condiții de team building, avantaje, dezavantaje și consecințe ale abordării în echipă. Procesul de formare echipa eficienta manageri de top, cerințe pentru participanți, principii de analiză a muncii lor. Repartizarea rolurilor, organizarea muncii echipei de management.

lucrare de termen, adăugată 18.03.2012


Obținerea de rezultate organizaționale tangibile, menținerea avantajelor competitive ale companiilor și eficiența acestora. Echipele de management și formarea acestora. Principii de management și nevoi organizaționale într-o echipă de management eficientă.

lucrare de termen, adăugată 26.11.2010


Principalele caracteristici și caracteristici ale echipei. Modele de formare a echipei. Formarea comportamentului de grup în organizație. Tipuri de bază de comenzi. Componentele procesului de team building. Cerințe de bază pentru o echipă Rolul managerului și liderului.

Lucrări de curs

Repartizarea rolurilor în echipă

Introducere

echipa de lucru colectivist

Echipa și roluri

Succesul oricărei companii depinde în mare măsură de modul în care responsabilitățile sunt distribuite între angajați. Dacă este necesară implicarea mai multor persoane, și cu atât mai mult departamente, pentru a rezolva sarcina, atunci interacțiunea acestora poate deveni un moment cheie în atingerea scopului. Cu o repartizare adecvată a domeniilor de responsabilitate, rezultatul poate fi atins mai rapid, iar munca în ansamblu este realizată mai eficient și mai eficient.

Producția modernă se bazează în întregime pe diviziunea muncii. Acest principiu a fost folosit chiar și în timpul creării primelor fabrici. Și chiar și într-o echipă care nu se angajează în muncă fizică, acest principiu continuă să funcționeze. În orice etapă a implementării proiectului, este necesară o abordare versatilă și îndeplinirea diferitelor funcții. Într-o situație în care responsabilitățile sunt repartizate între diferiți specialiști, compania are șanse mai mari de succes decât dacă o singură persoană îndeplinește mai multe funcții diferite. Făcând o cantitate mare de muncă de același tip, o persoană își poate îmbunătăți abilitățile în acest domeniu. Pe de altă parte, uneori, un „aspect proaspăt” este important - finalizarea unei sarcini dintr-o zonă complet necunoscută unei persoane o poate muta la soluții non-standard care pot ajuta proiectul cu originalitatea lor sau pot inspira colegii. Modul in care munca unui angajat poate afecta cauza comuna trebuie sa fie prevazut de manager si este politica sa personala.

Alături de importanța repartizării rolurilor în companie, de mare importanță este și distribuția rolurilor între angajații din fiecare departament în parte. Tocmai pentru coordonarea acțiunilor lor este nevoie de o conducere sensibilă a unui manager, care va fi capabil să distribuie competent responsabilitățile, folosind punctele forte ale fiecăruia dintre angajați. Prin urmare, pentru funcționarea cu succes a echipei, liderul trebuie să cunoască bine abilitățile angajaților săi și, analizând deja calitățile acestora necesare unui anumit loc de muncă, poate face alegerea corectă în comanda unei anumite sarcini. Rolul pe care îl joacă o persoană într-o echipă poate fi numit un fel de „rol”, în funcție de care o persoană primește anumite funcții.

Este nevoia de repartizare a responsabilităților în echipă pe care vreau să o justific în această muncă. De asemenea, vreau să iau în considerare modalitățile pe care șeful companiei sau orice manager anume le poate urma atunci când distribuie funcțiile între subalternii săi.

1. Echipa

Echipa complementară

O echipă este o societate de oameni care sunt uniți printr-un scop comun, principii comune și, cel mai important, o structură comună. Pentru o mai mare coerență în acțiuni, echipa poate avea o ierarhie clară sau o conducere pur și simplu agreată. Pentru a atinge scopul într-o echipă, oamenii trebuie să se completeze și să se susțină reciproc activitățile.

Pentru a confirma definiția, voi da un exemplu de comandă:

„…10-15 medici cu înaltă calificare trebuie să efectueze o intervenție chirurgicală pe cord deschis – să zicem, bypass coronarian”… „Fiecare membru (chirurg șef, doi asistenți, un anestezist, două asistente care pregătesc pacientul pentru operație, trei asistente operator care ajută în timpul operației, două sau trei asistente și un medic rezident care lucrează în secția de terapie intensivă și în secția de terapie intensivă, specialiști responsabili cu dispozitivele „inima artificială” și „plămâni artificiali”, trei sau patru angajați responsabili cu alimentarea cu energie ) își face treaba, își face doar treaba și nu își asumă niciodată, sub nicio formă, îndatoririle altora. Toți acești oameni se consideră o „echipă”, iar toți cei din spital îi percep ca atare. Sunt într-adevăr o „echipă”, fiecare membru al cărei - instantaneu, fără comenzi speciale și chiar sfaturi de la colegi - își corectează acțiunile în cazul celei mai mici schimbări în ritmul și cursul operației.

Astfel, echipa trebuie să aibă principala calitate – să îndeplinească o funcție de suport de echipă, fără de care echipa ar fi doar oameni care lucrează în aceeași zonă.

Structura companiei poate fi diferită, inclusiv chiar descentralizată, cu toate acestea, principalul lucru este că oamenii din ea lucrează la fața locului. Totuși, voi vorbi despre cea mai comună și clasică formă de echipă - și anume, o echipă care are o structură de conducere centralizată și o anumită ierarhie. Deși structura este doar un instrument, ea joacă un rol important în viața oricărei echipe. Gradul de responsabilitate al fiecărui participant la cauza comună și, cel mai important, supraviețuirea organizației într-o situație de criză, depinde de ierarhie.

În cartea sa despre Stiluri de management eficiente și ineficiente, Yitzhak Adizes sugerează să pună șefilor de departament următoarea întrebare pentru a rezolva cele mai presante probleme ale companiei:

„Câte dintre aceste probleme ar dispărea dacă ți-aș da o pastilă magică care să îți permită să ajungi la o decizie unanimă, cu condiția ca toți să lucrezi ca o singură echipă?”

Această întrebare este concepută pentru a reflecta managerii asupra necesității unei munci comune și unanime și nu întâmplător. Consecvența este cheia principală pentru rezolvarea cu succes a oricărei situații confuze sau conflictuale. Așadar, avem în fața noastră o soluție absolut reală: o echipă complementară de profesioniști, în care fiecare este ocupat cu propria afacere și, totuși, este într-o relație coordonată cu restul. Puteți pune o întrebare foarte importantă - de ce nu ar trebui o persoană să preia mai multe funcții deodată și nu mai multe să îndeplinească aceleași funcții, deoarece acest lucru ar rezolva complet orice problemă asociată cu comunicarea pentru totdeauna?

La această întrebare este destul de ușor de răspuns. Yitzhak Adizes formulează răspunsul la întrebarea despre diferitele funcții ale postului în relație cu conducerea, după cum urmează:

„Sunt convins că funcțiile separate ar trebui îndeplinite de oameni diferiți. Pentru a gestiona cu succes, trebuie să reuniți lideri cu abordări și moduri de gândire diferite. În loc să vorbim despre managerul care planifică, organizează etc., gândește-te la echipa de conducere care va prelua aceste funcții. Funcțiile de producător, administrator, antreprenor și integrator trebuie îndeplinite de o echipă complementară, întrucât nimeni nu le poate face față singură.”

De fapt, acest răspuns este potrivit nu numai pentru echipa de management, ci și pentru definirea funcțiilor unei echipe la orice nivel. Ralph Waldo Emerson a descris în mod adecvat raționalitatea distribuirii diferitelor funcții între diferiți oameni datorită înclinațiilor și talentelor lor diferite, spunând sincer: „Fiecare persoană este superioară mie în ceva”.

Dacă oamenii au aceleași abilități, într-o echipă mică prezența lor va interfera mai degrabă, deoarece se vor înlocui doar între ei, dar în niciun caz nu se vor completa. Cea mai bună opțiune este atunci când fiecare membru al echipei este capabil de ceva unic și original. Atunci devine cu adevărat important pentru echipă, este indispensabil în domeniul lui. Și, deși conform zicalului „nimeni nu este indispensabil”, o întâlnire de oameni de neînlocuit este o echipă reală, complementară.

„Uită-te la mâna ta. Diferitele degete se completează unul pe altul și asta face ca o mână să fie o mână.”

Dacă membrii echipei au potențial diferit, abilități diverse și îndeplinesc funcții diferite, atunci își creează propria metodă de autor. În orice afacere, o persoană se poate dovedi, oricât de nesemnificativă ar părea această muncă. Într-o echipă adevărată, ca în teatru, „nu sunt roluri mici, ci sunt actori mici”. Membrii echipei aleg abordări diferite pentru rezolvarea fiecărei probleme comune, acest lucru garantează ca echipa să atingă cu succes obiectivele. Datorită pluralismului, pacea și echilibrul sunt posibile în echipă, ceea ce este imposibil cu abordarea generală „clonată”, unde vor exista mereu lideri și outsideri. Atunci când copiază metodele altora, angajatul nu numai că pierde ocazia de a se dovedi, dar încetează să mai fie un membru independent și cu drepturi depline al echipei.

„Ele permit diferențele de stil și opinie și echilibrează reciproc tendința naturală a abordărilor celuilalt. Asta este o echipă.”

De asemenea, într-o echipă reală, în care toată lumea este un profesionist, fiecare angajat are un nivel de responsabilitate mai mare decât ar putea fi cu așteptarea standard a instrucțiunilor de sus. Într-o astfel de organizație, un membru al echipei poate lua o decizie importantă el însuși, fără să aștepte o comandă și să acționeze nu doar după instrucțiunile superiorilor săi, ci pe baza propriei experiențe, ceea ce este important în orice situație dificilă.

Din nou, apare întrebarea despre unicitatea fiecărui angajat și, cel mai important, cum se vor înțelege împreună într-un spațiu de lucru creativ. Absența conflictelor și, în același timp, cooperarea respectuoasă sunt componente importante ale oricărei echipe moderne în care angajații lor sunt prețuiți. Diferența de stiluri și principii de a face afaceri generează automat conflicte și divergențe de opinii, chiar dacă toți membrii echipei sunt deja oameni maturi, pregătiți pentru dialog. Yitzhak Calderon Adizes dă următorul exemplu:

„Administratorul este în conflict cu antreprenorul: conservatorului A îi place să țină totul sub control, iar lui E flămând de schimbare. Producătorul și antreprenorul sunt în conflict deoarece P are nevoie de profituri pe termen scurt, iar E se concentrează pe rezultate pe termen lung. Antreprenorul și integratorul sunt în conflict, deoarece E implică transformări care sunt pline de conflicte, iar eu tânjesc la armonie. În același timp, fiecare stil are un mod special de comunicare, iar aceleași cuvinte din gura vorbitorilor de stiluri diferite au adesea sensul opus. Toate acestea duc la neînțelegeri și dezacorduri.

Cu abordări atât de diferite ale muncii, nu este nimic ciudat dacă apar unele dezacorduri și conflicte. Este practic imposibil de evitat acest lucru. A pierde timpul fără a preveni conflictele este destul de inutilă. Într-o echipă bine gestionată, liderul trebuie să știe să rezolve conflictele care au apărut deja. Cu o direcție pricepută, conflictul nu poate fi soluționat „fără sânge”, dar poate aduce și unele beneficii. Atunci când conflictul este prezentat în lumina potrivită, pe lângă experiența neprețuită, pot fi învățate cele mai importante moduri diferite de rezolvare. Totuși, situațiile conflictuale nu fac parte din munca mea, așa că voi reveni la organizarea echipei.

Cum altfel este o echipă adevărată diferită? Desigur, entuziasm și atitudine. Cu toate acestea, acest adevăr destul de evident a ocolit de mult ochii directorilor și managerilor. S-ar părea că lucruri atât de elementare precum un salariu mare și un loc de muncă interesant sunt suficiente pentru a motiva angajații. Cu toate acestea, conform teoriei Y a lui McGregor, pentru o muncă de succes, un angajat trebuie încă să fie apreciat pentru munca sa. Are nevoie de chemare și responsabilitate. Doar acești factori vor fi cu siguranță prezenți atunci când lucrezi într-o echipă bine organizată.

Într-o echipă adevărată, o persoană va primi nu numai o atmosferă favorabilă pentru dezvoltare și creație, ci și oportunitatea de a se dovedi, de a câștiga respect și de a atrage atenția asupra sa. Datorită interesului și motivației tuturor, se naște entuziasmul echipei.

„Dacă ai o echipă puternică, ei vor avea suficientă automotivare și entuziasm.”

Ce înseamnă Jim Collins prin auto-motivarea echipei? Evident, o organizație care funcționează pe principiul unei echipe bine coordonate este prezentată ca un organism independent care poate funcționa practic chiar și în absența unui șef (șef de companie, conducere), dar nu aceasta este valoarea principală. Automotivarea echipei implică faptul că interesul fiecăruia pentru ceea ce face creează un interes pentru succesul echipei în ansamblu. Acest lucru permite echipei să realizeze sarcini mult mai rapide și mai bune.

Pentru un exemplu de astfel de echipă automotivată, de data aceasta voi lua un exemplu din propria mea experiență. În teatrul de amatori s-a muncit mult la lansarea spectacolului, este necesar să se pună în ordine decorul și echipamentul de recuzită al spectacolului într-un timp foarte scurt. În acest caz, toți cei care au „mâinile libere” sunt acceptați la muncă, chiar dacă sunt actori. Fiecare își asumă exact munca pe care o va face cel mai bine, dar în același timp se consultă și cu ceilalți. Datorită interesului general pentru cauza comună, echipa se organizează fără niciun management de sus, iar scopul este atins în timp record.

. Rolurile echipei

Repartizarea rolurilor

„Corporația modernă este un trib. O altă metaforă se sugerează: un spectacol de teatru care se desfășoară cu toată dramatismul ei. Conducerea unei companii este ca și cum ai face o piesă de teatru, în fiecare zi. Actorilor/angajaților li se oferă diferite roluri de jucat alături de colegi și clienți/clienți. Dacă piesa pe care o pun este captivantă, mulți vor dori să se alăture. Este fascinant și faptul că această piesă se poate transforma într-o comedie sau într-o tragedie, în funcție de circumstanțe. Împreună cu clienții și cumpărătorii, angajații determină direcția în care se dezvoltă acțiunea. Prin toate mijloacele, să fie o producție la scară largă plină de eroi, răufăcători, troli și frați scriitori. Cu ajutorul metaforei teatrale, ne apropiem de realitate.”

Comparația constantă cu teatrul de-a lungul lucrării mele nu este întâmplătoare, deoarece cuvântul „rol” a venit inițial de acolo. Ca în orice piesă, există roluri pe care actorii le încearcă, așa că într-o echipă bună există roluri pe care le încearcă angajații. Necesitatea acestor roluri a fost justificată în secțiunea anterioară, iar acum voi încerca să îmi dau seama exact ce roluri sunt în echipe.

În majoritatea echipelor, liderul joacă cel mai important rol, iar în toate echipele, liderul, indiferent dacă este lider. Desigur, în cele mai multe cazuri, aceste două roluri vor coincide, cu excepția cazului în care liderul este doar o formalitate legală, în timp ce adevăratul lider este adjunctul său, de exemplu, cineva din consiliul de administrație al unei societăți pe acțiuni sau primul un președinte „fachin”.

Liderul este responsabil pentru toate problemele cheie, pentru acceptarea de noi membri în echipă și, de asemenea, ia decizii privind reorganizarea echipei. Liderul organizează atât coordonarea cu succes a acțiunilor în echipă și este responsabil de repartizarea celorlalte roluri, de toate problemele organizaționale, de motivație și de o atmosferă de lucru. El este cel care conduce echipa spre obiective și succes.

„Liderii eficienți joacă două roluri - carismatic și arhitectural. Într-un rol carismatic, liderul își imaginează un viitor mai bun și își inspiră subalternii. Într-un rol de arhitectură, el abordează probleme legate de structura companiei și sistemele de control și recompensă.”

De ce are nevoie un manager pentru a fi un adevărat lider al echipei sale, și nu doar o poziție? Liderul trebuie să fie capabil să-și asculte și să-și audă subalternii, trebuie să le vadă punctele forte și punctele slabe. El este cel care formează echipa, o face atât o comunitate de lucru, cât și o echipă. Pentru a putea aloca cu acuratețe resursele umane, a stabili sarcini specifice și a atribui oamenilor nivelul potrivit de responsabilitate, liderul, în primul rând, trebuie să cunoască foarte bine specificul întregii activități în care sunt angajați subordonații săi. Aceasta este o regulă foarte simplă care îl va ajuta pe manager să-și înțeleagă angajații și, în consecință, să-i gestioneze cu competență.

„Fii competent, indiferent de profesia ta. Desigur, a fi un bun agent de vânzări este important dacă ești agent de vânzări; la fel ca să fii un lider bun dacă ești lider. Singura problemă este că, având în vedere nivelul ridicat de educație de astăzi, în general, profesionalismul excepțional este adesea considerat de la sine înțeles și, prin urmare, în sine, nu te va deosebi de mulțime. Va fi nevoie de altceva.”

Iată un extras din lucrarea lui Kaethe de Vries Manfred „Misterul conducerii”, care caracterizează activitățile liderilor-manageri și explică responsabilitățile acestora în vederea formării unei echipe:

„Având în vedere importanța sensului (personal sau public) pentru angajați, conducerea companiei trebuie să creeze sens colectiv. Prin aceasta vreau să spun că munca în orice organizație trebuie făcută – și dacă este necesar prezentată – în așa fel încât angajații să înțeleagă ce fac, iar obiectivele muncii să pară demne de muncă. Combinația rezultată de obiective personale și colective este necesară pentru sănătatea individului și întărește sănătatea companiei.

Ar fi destul de potrivit să ne întrebăm care este acest sens colectiv? Aceasta este însăși automotivarea companiei, entuziasmul holist al echipei. Pentru crearea și conservarea sa, un manual sensibil despre Manfred ar trebui să urmărească următoarele obiective:

„Trebuie să creeze un sentiment de scop pentru oamenii lor. Ei pot realiza acest lucru exprimând clar și clar viziunea asupra viitorului companiei, scopul principal și cultura acesteia. Prin crearea de sprijin pentru această viziune, ei vor crea o identitate, un scop și un sens puternic și coeziv pentru grup.

Ei trebuie să creeze un sentiment de autodeterminare în rândul angajaților lor. De dragul sănătății mintale, compania are nevoie de angajați să simtă că dețin controlul asupra vieții lor. Ei trebuie să se vadă nu ca niște roți dinți într-o schemă mai mare, ci ca agenți cu opțiuni.

Ar trebui să le ofere angajaților un sentiment de influență. Este important ca fiecare membru al companiei să fie convins că acțiunile sale pot face diferența. Despre asta este delegarea de autoritate. Liderii trebuie să ofere oamenilor o „voce”!

Ei trebuie să încurajeze un sentiment de competență în rândul tuturor angajaților, astfel încât angajații companiei să aibă încredere în creșterea și dezvoltarea personală. Învățarea continuă este importantă: numai atunci când căutarea explorării își găsește impuls creativitatea angajaților poate înflori.

Cum se face ceva spune aproape la fel de mult despre sens ca și ceea ce se face. Liderii sunt încurajați să dezvolte un simț puternic al valorilor comune. În special, ei trebuie să susțină și să pună în aplicare însăși valorile companiilor de succes despre care am discutat în capitolul 8: orientat spre echipă, corectitudine, respect pentru individ, mai multă împuternicire, orientat spre client, orientat spre succes, antreprenorial, distracție, responsabilitate, învățare continuă, dorință de schimbare și încredere.”

Prin îndeplinirea tuturor responsabilităților de mai sus de către management, acesta va putea oferi angajaților toate oportunitățile de a reuși și de a fi creativi. Una dintre responsabilitățile liderului este distribuirea altor roluri în echipă. Aceste „roluri” deosebite variază în funcție de campania specifică, existentă datorită comenzilor și specificului acesteia. Cu toate acestea, există câteva roluri comune care sunt prezente în majoritatea echipelor. Când un nou angajat este acceptat într-o echipă deja bine constituită, el este dus în mod deliberat într-un anumit rol, astfel încât să îndeplinească o anumită funcție. Într-o echipă nouă, cel mai adesea rolurile sunt distribuite deja în procesul de lucru.

Deci, care sunt rolurile într-o echipă? Diversele roluri din echipă au fost descrise cu mare atenție de dr. Meredith Belbin. O reprezentare schematică a unei echipe în care toate rolurile sunt ocupate conform lui Belbin arată astfel:

Meredith Belbin a fost cea care a dezvoltat celebrul test, care, răspunzând la întrebări cheie referitoare la comportamentul unei persoane într-o echipă, ajută la a afla ce rol ar putea juca o persoană și ce fel de manager să devină. Meredith a identificat principalele 8 tipuri, pe scurt ele pot fi definite după cum urmează:

Tip Caracteristici personale Contribuția la munca echipei Puncte slabe acceptabile Președinte / Coordonator: Matură. Încrezător în sine, încrezător Clarifică obiectivele și prioritizează. Motivează colegii, promovează.Personalitate nu foarte inteligentă, nu foarte creativă.Navigator/Făuritor de probleme: Personalitate foarte puternică. Sociabil, dinamic.Capabil să lucreze în modul de înaltă tensiune, să depășească obstacolele pentru a atinge obiectivul.Ușor provocator.Generator de idei/Gânditor: Inteligent. Cu bună imaginație. Extraordinar Oferă idei originale. Rezolvă probleme complexe.Comunică slab și gestionează prost membrii obișnuiți ai echipei.Observator/Evaluator: Evaluează cu sobru situația. Inteligent. Zgarcit la emotii. Obiectiv. Ia în considerare toate opțiunile. Analize. Încearcă să anticipeze rezultatele Nu are capacitatea de a inspira restul echipei Actorie / Interpret: Conservator. Disciplinat. Fiabil, organizează. Transformă ideile și planurile în realitate. Inflexibil. Încet să răspundă la noile oportunități.Achiziții/Generator de resurse: Extrovertit. Entuziast. Curios. Sociabil. Explorarea de noi oportunități. Dezvoltă contacte. Negociator Pierde interesul pe măsură ce entuziasmul inițial se estompează Colectivist/Facător de pace: Orientat către comunitate. Moale, primitor, receptiv. Ascultă. Construiește, rezolvă neînțelegerile. Lucrează cu oameni dificili. Se pierde în situații critice. O persoană care punctează „i”: Conștientă. Neliniștit. Caută greșeli, neajunsuri. Concentrează și orientează pe ceilalți spre termenele stabilite. Tind să-și facă griji inutil. Nu-i place să delege autoritate.

Fiecare dintre aceste tipuri poate fi discutat separat, deoarece Belbin a definit fiecare dintre aceste tipuri în detaliu:

Preşedinte

Șeful echipei. Succes datorită calităților sale personale. El este capabil să-i evalueze sobru și obiectiv pe ceilalți. El trebuie să fie întotdeauna capabil să domine echipa și să se angajeze în scopurile și obiectivele echipei, ceea ce îi întărește și justifică moral poziția dominantă. Președintele ar trebui să fie flegmatic, să nu reacționeze la conflictele din grup. Puterea și principiul lui este realismul practic.

Președintele îi poate motiva și inspira pe cei din jur. Este un extrovertit, dar de obicei păstrează o oarecare distanță față de societate.

Un Președinte de succes este o persoană care gândește predominant în termeni pozitivi. Folosește constructe verbale care arată aprobarea membrilor echipei care recunosc și susțin obiectivele echipei și se angajează să contribuie la munca echipei. Este axat pe utilizarea eficientă a potențialului echipei și, prin urmare, recunoaște și încurajează toate talentele și calitățile oamenilor care contribuie la atingerea obiectivelor acesteia. El integrează și coordonează eforturile echipei cu capacitatea sa de a găsi fiecărui membru rolul potrivit pentru atingerea unui scop comun.

El poate cântări situația și, pe baza acesteia, poate lua decizii independente adecvate. După cum un membru al grupului de studiu al lui Belbin l-a descris pe președinte, „este un om suficient de tolerant pentru a-i asculta mereu pe ceilalți, dar suficient de puternic pentru a le respinge sfaturile”.

Președintele, însă, nu interferează constant cu munca celorlalți membri ai echipei și vine în ajutor doar în momentul cel mai critic.

„Trebuie să fie pe aceeași lungime de undă intelectuală cu echipa, altfel ori nu îi va înțelege pe membrii echipei, ori nu îl vor înțelege pe el. Dacă nivelul intelectual al Președintelui este mai scăzut decât cel al echipei, atunci acesta nu poate stabili un contact suficient cu acesta, comportamentul său este perceput ca nehotărâre și control insuficient asupra situației, în urma căruia echipa își pierde direcția și se lasă purtată de iresolubile. dispute. Dacă nivelul intelectual al Președintelui depășește nivelul mediu al echipei, atunci el tinde să-și dezvolte în principal propriile idei și să transforme echipa într-un vehicul pentru implementarea strategiei sale personale.

făcător de probleme

Făcătorii de probleme acționează întotdeauna ca stimulenți la acțiune, iar dacă echipa este predispusă la inacțiune sau mulțumire, atunci prezența Făcătorului de probleme o va scoate din această stare. Ele schimbă „punctul de echilibru” în echipă, tulbură liniștea și fac echipa să poată ieși din rutina obișnuită.

„Reprezentanții acestui rol sunt în multe privințe antipozii colectiviștilor: ei provoacă echipa, argumentează, nu sunt de acord. Sunt nerăbdători și ușor frustrați. Înclinația lor pentru un comportament destul de agresiv poate duce la un răspuns din partea altor membri ai echipei, la care de obicei răspund cu mare entuziasm și umor, întrucât iubesc tot felul de bătălii.

Atunci când iau parte la jocuri de afaceri, câștigul este obiectul aspirațiilor lor, iar procesul de învățare în sine este secundar pentru ei. În același timp, comportamentul lor poate fi adesea descris prin principiul „scopul justifică mijloacele”. Sunt dinamici, activi și concentrați să câștige cu orice preț.”

Conform rezultatelor studiilor statistice, Troublemakers se caracterizează printr-o stima de sine ridicată, o tendință spre sociabilitate și, în același timp, o atitudine suspiciosă față de oameni. Aceștia sunt extrovertiți, mânați la acțiune de cerințele mediului extern. Sunt oameni emoționați, neînduplecați, cu care sunt destul de greu de tratat, lipsiți de o anumită timiditate și timiditate aprobate de societate, predispuși să reacționeze exagerat la înfrângere și stagnare, dar în același timp neînfricați și neclintiți. Sunt indispensabili în situații de criză, însă ei înșiși pot duce compania într-o criză.

Ca manageri, cei care fac probleme prosperă în situații caracterizate de „complexitate politică” care îi reține. Sunt situații în care problemele necesită o acțiune concertată la diferite niveluri, iar regulile de procedură și interesele indivizilor sunt în conflict între ele, ceea ce în final duce inevitabil la inerție și stagnare. Și cei care fac probleme sunt cei care pot tăia astfel de noduri gordiene. Ele pot scoate sistemele din stagnare, le pot accelera dezvoltarea sau chiar pot schimba modul în care funcționează. Dacă analiza lor preliminară a situației este amănunțită și de încredere, va duce cu siguranță la rezultate pozitive. Perseverența și asertivitatea în negociere pot fi, de asemenea, atribuite punctelor lor forte.

Gânditor

Gânditorul din echipă creează idei noi, creative. O face singur, ca un inventator om de știință. Au o abordare introspectivă, analitică a rezolvării problemelor.

„Rezultatele testelor mărturisesc nivelul intelectual ridicat al Gânditorilor, rate foarte mari de creativitate și introversie clară”.

Gândirea lor este extrem de critică și creează un număr mare de puncte pentru respingerea diferitelor propuneri. Ideile lor se disting prin originalitate și „calitate intelectuală”.

Gânditorii nu sunt ca managerii obișnuiți, de obicei păstrează distanța față de echipă și se angajează în activități intelectuale.

„În lumea organizațiilor, gânditorii nu prosperă, iar carierele lor manageriale sunt rareori strălucitoare. De regulă, ei sunt foarte capabili și pricepuți, ceea ce duce la faptul că, în majoritatea cazurilor, devin specialiști tehnici, mai degrabă decât să ocupe poziții înalte de conducere. În organizațiile de lungă durată, rar întâlniți Gânditori în rândul managementului superior, cu excepția cazului în care circumstanțe neprevăzute au pus organizația într-o poziție dificilă care îi amenință supraviețuirea. Punctele de drum în dezvoltare și o amenințare la supraviețuire îi pot conduce pe gânditori la cele mai înalte eșaloane ale unor astfel de organizații, ceea ce este de neconceput în alte circumstanțe. Gânditorii sunt mai des întâlniți în companiile noi, emergente, deoarece sunt de natură mai antreprenorială decât managerială.

evaluând

Evaluatorii joacă un rol important în echipă atunci când vine timpul să ia decizii importante. Ei sunt capabili să calculeze rezultatul și să evalueze posibilele beneficii și consecințe ale luării deciziilor.

Reprezentanții acestui rol au inteligență ridicată, precum și gândire critică ridicată, au prezentat contraargumente.

„Se caracterizează prin realism și soliditatea judecății, care nu este tulburată de argumente bazate pe emoții sau prejudecăți. Se disting prin seriozitate, prudență și imunitate „înnăscută” împotriva entuziasmului. Mai mult, el poate convinge Gânditorul să-și schimbe punctul de vedere și, în același timp, să-și mențină respectul față de sine.

Principalul avantaj al Evaluatorului este capacitatea de a evalua cu sobru diverse soluții, ținând cont de toți factorii. Evaluatorii pot fi mândri de faptul că aproape niciodată nu greșesc, cu toate acestea, nu se pot lăuda cu originalitatea gândirii sau imaginației. Lipsa de entuziasm și pasiune pentru echipă se dovedește a fi, de asemenea, o virtute importantă a Evaluatorului, întrucât adevărata imparțialitate este posibilă doar în absența angajamentului față de orice. În mod ideal, Evaluatorul, mai degrabă decât Președintele, ar trebui să acționeze ca un arbitru în deciziile echipei.

„Evaluatorii sunt destul de lenți în raționament și preferă întotdeauna să gândească totul cu atenție. Ei pot fi percepuți de alții ca oameni uscați, oarecum plictisitori și uneori excesiv de critici. Mulți chiar se întreabă cum devin manageri reprezentanții acestei categorii. Cu toate acestea, Evaluatorii ocupă adesea poziții strategice înalte în organizații, în special la sediile marilor companii. În activitățile individuale, succesul sau eșecul depinde de un număr relativ mic de decizii mari și responsabile, iar acesta este un teritoriu ideal pentru Evaluator - o persoană care aproape niciodată nu greșește și ia în considerare toate argumentele pro și contra. Evaluatorii nu tind să ia multe decizii într-o unitate de timp, dar deciziile pe care le iau sunt aproape întotdeauna optime în ceea ce privește riscul și rezultatele ulterioare. Lentoarea progresului echipei către deciziile finale nu îi supără, ci le oferă mai degrabă posibilitatea de a-și arăta punctele forte.”

Deși caracteristicile de personalitate ale Evaluatorilor nu se potrivesc cu imaginea unui „om de echipă” tipic, ei se potrivesc adesea foarte bine în echipă și se simt confortabil participând la munca acesteia, mai ales dacă rolul lor este clar pentru ei înșiși și pentru ceilalți.

actual

„Calitatea principală a Activilor, reflectând atitudinile și caracterul lor, este disciplina. Disciplinați din fire, ei abordează ordonat orice job care le este atribuit. Printre calitățile lor distinctive mai trebuie menționate: organizarea, conștiința, angajamentul față de obligații, atitudinea serioasă față de orice afacere, seriozitatea, caracterul practic, toleranța față de ceilalți și conservatorismul, în sensul respectării regulilor și viziunilor stabilite. Rezultatele testelor indică, de asemenea, stabilitatea lor internă și nivelul scăzut de anxietate.”

Sunt interpreți. Operatorii tind să accepte restricțiile existente și să facă ceea ce este necesar fără să pună întrebări. Un alt nume pentru acest rol este Company Man. Aceasta nu este doar o persoană care face sau organizează ceva, ci o persoană care lucrează cu adevărat pentru companie și, într-o măsură mai mică, își urmărește interesele personale. Acceptă scopurile stabilite pentru el, care devin parte din codul lor moral, și le aderă atunci când lucrează. Nu au niciodată întrebări despre faptul că munca nu poate fi făcută pentru că nu le place sau nu trezesc interes. Caracterizarea dată unui director general de către colegii săi drept „managerul care preia postul pe care nimeni altcineva nu o va lua” este o reflectare bună a caracteristicilor actorilor și a alocației lor în echipă.

„În același timp, deși se crede că calitățile Operatorului au doar o relație limitată cu imaginea unui manager, cu toate acestea, în mediul eșalonului de top management al organizațiilor sunt nu mai puțini reprezentanți ai acestei categorii decât alții. . Succesul și recunoașterea vin la Operatori de-a lungul timpului ca urmare a faptului că aceștia efectuează în mod sistematic munca care trebuie făcută, chiar dacă nu le servește interesele interioare sau le aduce plăcere.

Generator de resurse

Acesta este un alt membru al echipei care se concentrează pe sugerarea de idei noi. Cu toate acestea, modul în care exploratorii de resurse generează idei și însăși natura ideilor pe care le propun, este diferit de gânditori. Ei tind nu atât să ofere ei înșiși idei originale, ci mai degrabă să „preia” fragmente din ideile altora și să le dezvolte. Exploratorii de resurse sunt în special abili în explorarea resurselor în afara echipei.

Capacitatea de a stabili contacte și de a construi relații le oferă posibilitatea de a reveni în echipă cu noi propuneri, care de multe ori se dovedesc a fi foarte valoroase pentru activitatea sa viitoare. Abordarea lor este de a găsi și dezvolta idei printr-o rețea de contacte personale și cunoștințe.

Cercetătorii de resurse de obicei nu interferează cu dorința lor de a învăța ceva, iar comunicarea lor cu oamenii este îndreptată cu pricepere spre găsirea de răspunsuri care îi interesează. Se plimbă, observă, întâlnesc oameni și le pun întrebări bine gândite. În același timp, propunerile lor, de regulă, nu sunt foarte originale și nu diferă prin strălucirea intelectuală deosebită. Avantajele ideilor lor pot fi atribuite mai degrabă flexibilității și versatilității. Cu conducerea capabilă a liderului de echipă, Gânditorul și Exploratorul de resurse pot coexista cu succes fără a invada teritoriul celuilalt și fiecare contribuind la propunerea de noi idei.

„Rezultatele testelor Exploratorilor de resurse demonstrează diferența dintre Gânditori. Se caracterizează prin indicatori medii ai nivelului intelectual și creativității, precum și extroversiunea, sociabilitatea, curiozitatea și orientarea socială. Datorită acestor calități și capacității de a folosi resurse, exploratorii de resurse sunt mai ușor decât gânditorii să se integreze într-o echipă. Abordarea lor față de inovare este mai în concordanță cu axiomele de management consacrate și predominante. Exploratorii de resurse tind să aibă succes în diverse negocieri și reușesc atât să înceapă o nouă afacere, cât și să gestioneze o afacere deja stabilită.

Colectivist

Acești oameni sunt necesari pentru a asigura interacțiunea între alți membri ai echipei. Sunt conductori, „unge” comunicarea între restul. Colectiviştii pot preveni conflictele, pot stabili înţelegerea reciprocă.

„Un astfel de impact al colectiviştilor asupra situaţiei din echipă se explică prin faptul că pun interesele echipei mai presus de ale lor, ştiu să-i asculte pe ceilalţi, găsesc un limbaj comun cu oamenii dificili şi construiesc relaţii de încredere cu toţi cei din jur. lor. În esență, aceștia își asumă rolul de facilitatori interni pentru echipă.

Conform rezultatelor testelor, acestea se caracterizează prin: sociabilitate, caracteristică extrovertiților, dar fără tendință de dominare, un mare interes față de oameni și mai ales față de relațiile umane. Se simt bine cu oamenii și au încredere în ei.”

Reprezentanți de acest tip se găsesc adesea printre conducerea de vârf a organizațiilor. Și asta nu este o coincidență. Colectiviştii sunt doar o mană cerească, mai ales acolo unde un stil de conducere autoritar care suprimă orice conflict duce situaţia într-o fundătură. În același timp, colectiviștii nu sunt considerați de colegi ca o posibilă amenințare la adresa statutului și planurilor lor, ci sunt respectați pentru angajamentul lor față de interesele grupului și sunt percepuți ca oameni chemați să slujească sub comanda altcuiva. Se caracterizează printr-un stil de conducere consultativ și o tendință de a comunica informal cu colegii și subordonații. Ei sunt mentori excelenți pentru tinerii manageri.

Colectiviştii creează un adevărat colectiv în jurul lor. Vectorul lor de efort are ca scop ajutarea muncii altora. Datorită lor, restul își fac treaba, deși este cel mai probabil ca colectiviştii să rămână în afara atenţiei.

Aducând până la capăt

Punctând cu i-ul termină tot ceea ce încep și sunt reticente în a face orice în cazul în care există îndoială că vor putea duce lucrurile la final. Ele rezumă și monitorizează finalizarea fiecărui proiect. Le pasă de finalizarea a ceea ce a fost planificat și insistă asupra acestui lucru chiar și atunci când entuziasmul tuturor celorlalți membri ai echipei a fost deja epuizat. Prezența lor împiedică echipa să piardă timpul cu proiecte care nu pot fi finalizate.

„Se disting prin atenția la detalii, deoarece o mică greșeală poate duce la mari necazuri, precum și capacitatea de a ține cont de planificarea, asigurându-se că nimic nu este ratat și toate detaliile planului sunt aduse la bun sfârșit. Ei preferă efortul constant, consistența și consistența decât „încărcăturile de cavalerie”. Sunt orientați spre angajament și sunt mai puțin interesați de succesul strălucitor și răsunător. Tendința de a atinge perfecțiunea în tot ceea ce întreprind și inflexibilitatea în atingerea obiectivului - calitățile lor indispensabile.

Rezultatele testelor arată o tendință a urmăritorilor de a fi anxioși, dar și înalt în autocontrol și disciplină. Colegii rareori îi văd că își pierd cumpătul și chiar și atunci când trebuie să schimbe complet cursul acțiunii, rămân calmi și netulburați. Prin natura lor, adepții sunt mai introvertiți decât extrovertiți. Punctele slabe ale acestora includ lipsa de flexibilitate, drept urmare ei cheltuiesc uneori prea multă energie pentru a-și atinge obiectivele, care, în circumstanțe schimbate, se dovedesc a fi de neatins.

Astfel, fiecare persoană este înclinată să aparțină unui tip sau altuia. În funcție de modul în care se încadrează în „rolul” necesar echipei, poate fi acceptat și mai mult ca prioritate decât o persoană care are mai multe informații și experiență în domeniul potrivit, dar nu este potrivită pentru rolul cerut. Echipa ideală conține toate tipurile de mai sus. În absența a cel puțin unuia dintre ei, echipa poate începe să aibă probleme legate de munca generală a echipei.

Acest lucru ridică întrebarea, ce se întâmplă când sunt mai puțin de 8 persoane în grup? Răspunsul ar putea fi că, din moment ce membrii grupului au cumva capacitatea de a juca roluri „secundare” în echipă, își pot dubla eforturile atunci când este necesar și pot îndeplini două funcții în loc de una. Cu alte cuvinte, dacă este necesar, un grup de 4 persoane poate înlocui un grup de 8 persoane. Acest raport a fost de mare interes pentru Belbin, care a descoperit că pe lângă un grup natural și foarte eficient de 10 persoane, există și un nucleu eficient de 4 persoane, așa-numitul „Consiliu al Bătrânilor”. Dacă te uiți din nou cu atenție la clasificare, vei observa că aceste 8 tipuri sunt legate între ele ca 4: 4, adică. cei ale căror interese se află în interiorul grupului și în afara acestuia, iar cei ale căror interese se află numai în cadrul grupului.

O privire în lumea exterioară O privire în interiorul grupuluiPreședinteLucrător executivGeneratorObservator / Evaluator Furnizor Colectivist-peacemakerNavigator Dotting the I's

De asemenea, este foarte interesant faptul că oamenii orientați spre exterior sunt cei dominanti în grup, în timp ce indivizii orientați spre interior, deși nu sunt neapărat supuși, nu au trăsături de caracter dominante. Puteți arunca o privire la lista de perechi direcționate spre interior și spre exterior de mai sus comparând președintele cu interpretul, generatorul cu observatorul/evaluatorul și așa mai departe. În diferite etape de activitate, este nevoie de perechi diferite. Acest ordin amintește foarte mult de ordinea de desfășurare a operațiunilor militare ale armatei pe câmpul de luptă.

Concluzie

Astăzi, cea mai serioasă formă de afaceri este compania. Indiferent dacă este vorba de o mare companie miliardară sau doar de o mică organizație start-up, nu contează. Important este că au nevoie în egală măsură de conceptul unei echipe pentru a supraviețui și a lucra. Mai mult, echipa ar trebui să fie formată atât în ​​fiecare departament, cât și în cadrul companiei în ansamblu, în consiliul de conducere.

Pentru existența cu succes a echipei este necesară nu doar împărțirea funcțiilor postului, ci și repartizarea obligatorie a rolurilor în echipă. Aceste „etichete” îmbină atât funcțiile de muncă, cât și rolul social pe care o persoană îl va juca într-o echipă. Datorită acestor roluri, echipa poate funcționa bine și complementar.

Au fost identificate 8 tipuri principale care sunt necesare pentru ca o companie să funcționeze la capacitate maximă. Sunt necesare pentru a îmbunătăți calitatea, productivitatea, reducerea situațiilor conflictuale, motivația, team building. Cu cât sunt mai multe tipuri diferite în echipă, cu atât mai bine. În mod ideal, toată lumea ar trebui să fie prezentă, altfel cineva va trebui să-și asume o sarcină dublă. Datorită diversității din echipă, ea devine mai rezistentă la situațiile dificile și își atinge obiectivele mai ușor.

Bibliografie

1.Drucker, Peter, F. Sarcinile managementului în secolul XXI.: Per. din engleză: - M.: Editura Williams, 2009. - 272 p.

2.Drucker, Peter, F. Enciclopedia managementului.: Per. din engleza. - M.: Editura Williams, 2004. - 432 p.: ill. - Paral. tit. Engleză

3.Adizes, I. Stiluri de management - eficiente și ineficiente / Itzhak Calderon Adizes; Pe. din engleza. - M.: Alpina Business Books, 2010. - 199 p.

4.Collins, Jim. De la bun la mare; Pe. din engleză: - P. Pavlovsky. Mann, Ivanov și Ferber, 2009. - 320 p.

5.Rolf Jensen. Societatea de vis: Cum va transforma afacerea dvs. trecerea viitoare de la informație la imaginație. Pe. din engleza. M. Akkaya. - Stockholm School of Economics din Sankt Petersburg, 2009. - 179 p.

6.Kete de vriesManfred. Misterul conducerii. Dezvoltarea inteligenței emoționale / Per. din engleza. - M.: Alpina Business Books, 2011. - 311 p.

7.R. Meredith Belbin. Tipuri de roluri în echipele de management. Pe. din engleza. M. HIPOP. 2003. - 232 p.

8.Andreeva, I.N. Managementul personalului. Manual pentru personal și conducere. - Sankt Petersburg: BHV-Petersburg, 2012. - 416 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Una dintre formele actuale de dezvoltare a capacităţilor de comunicare este organizarea activităţilor de grup în sala de clasă. Munca în grup este în primul rând un joc, un joc de organizare, un joc de învățare. Tehnicile de joc îi ajută pe elevi să înțeleagă mai bine tema de studiu, să identifice lacunele în cunoștințele lor. Scopul principal al muncii în grup este de a dezvolta gândirea elevilor. Este important să-i învățăm pe copii să învețe împreună. Pentru ca copiii să descopere noi cunoștințe prin eforturi comune, să se gândească, să rezolve împreună probleme.

Una dintre modalitățile de implicare a copilului în munca de grup este distribuirea rolurilor în grup. Acest lucru permite fiecărui elev să ocupe o poziție activă în activitatea de ansamblu, deoarece trebuie să fie responsabili pentru „locul” lor de lucru și să fie liderul grupului în acest moment.

Repartizarea rolurilor în grup de către profesor în primele etape ale formării grupurilor este necesară, deoarece. elevii doar învață cum să lucreze împreună la o sarcină. În viitor, pe măsură ce stăpâniți metodologia de lucru în grup, profesorul deleagă dreptul de a distribui roluri elevilor înșiși.

Ce roluri ar trebui să fie în grup? Există multe opțiuni aici, de exemplu:

organizator - responsabil pentru activitatea grupului în ansamblu;

cititor - citește cu voce tare;

secretar - scrie în numele grupului;

speaker (speaker) – spune ce a decis grupul;

cronometru - ține evidența timpului

critic - exprimă punctul de vedere opus, provoacă obiecții;

controlor - verifică dacă toată lumea a înțeles decizia.

„De ce” – pune întrebări clarificatoare.

Observator – monitorizează respectarea regulilor de lucru în grup și intervine dacă acestea sunt încălcate.

Rolurile pot fi asociate cu cursul general de rezolvare a unei sarcini de învățare sau pot reflecta specificul unei sarcini specifice de învățare într-un grup. De exemplu, atunci când rezolvați o problemă la lecțiile de matematică, aceste roluri pot corespunde progresului general al lucrării la problema:

Etapele muncii = Roluri în grup

1. Analiza sarcinii - Analist - pune întrebări despre conținutul sarcinii

2. Înregistrarea unei note scurte sau diagramă - Schematicist - responsabil pentru acuratețea diagramei

3. Întocmirea unui plan de rezolvare a problemei - Planificator - organizează întocmirea unui plan pentru sarcină

4. Înregistrarea soluției - Designer - notează soluția problemei

5. Speaker - prezintă rezultatul lucrării

Astfel, fiecare membru al grupului, indiferent de nivelul de cunoaștere a problemei, are propriile sale responsabilități și fiecare contribuie la munca de ansamblu.

La organizarea muncii în grup este necesar ca fiecare dintre membrii săi să-și îndeplinească rolul. Acest lucru vă va permite să finalizați rapid și eficient sarcina. Lucrările pot fi distribuite după cum urmează:

1) Grupul îndeplinește o sarcină comună, dar fiecare membru al grupului realizează o parte din munca comună independent unul de celălalt. Astfel, este posibil să se organizeze soluția problemei, fabricarea meșteșugurilor în lecțiile de tehnologie.

2) Sarcina generală este îndeplinită secvenţial de către fiecare membru al grupului. De exemplu, atunci când se determină membrii principali ai unei propoziții, toată lumea pronunță cursul raționamentului.

3) Problema se rezolvă prin interacțiunea directă simultană a fiecărui membru al grupului cu toți ceilalți.

Redistribuirea, schimbul de roluri este un principiu obligatoriu al organizării muncii în grup, care vizează învățarea copiilor să distingă și să coordoneze punctul de vedere al acestora și cel al partenerilor, să coordoneze căi diferite acțiuni, luați în considerare intențiile altei persoane.

Comportamentul profesorului în timpul lucrului în grup:

Profesorul poate controla

organiza,

evalua munca elevului

participați la munca grupului sau invitați participanți diferite variante solutii

acționează ca mentor, cercetător sau sursă de informații.

La astfel de lecții, copiii au o atenție sporită la conținutul materialului studiat, o eficiență sporită, precum și un simț al responsabilității pentru succesul camarazilor lor și al lor. Momentul de grup contribuie la crearea unui motiv cognitiv.

Cine este Othello, cine este Cenușăreasa și cine este Arlechin? De ce nu poate fi numit generatorul de idei controlor și controlor talentat ca interpret și care este capabil să neteze situațiile acute într-o echipă? Site-ul a spus portalului despre distribuția rolurilor în echipă Christina Tufrina, HR al companiei „1C-Rarus” din Sankt Petersburg.

- Kristina, cum poate distribuția rolurilor într-o echipă să determine succesul unei afaceri? Cât de important este să o faci corect?

Foarte important! Până la 80% din succesul echipei depinde de o distribuție clară și competentă a rolurilor. Este corect atunci când aceste roluri sunt distribuite de un manager - de exemplu, un manager de proiect sau un director care formează o echipă de proiect, cu participarea HR. Dacă conducerea nu face acest lucru, vor mai exista roluri: aceasta este o caracteristică a funcționării oricărei echipe. Doar că atunci ele vor fi distribuite în mod arbitrar, spontan, după principiul „fac ceea ce pot”. Dacă liderul nu ține cont de distribuția rolurilor, se poate întâmpla ca în echipă să apară doi generatori de idei explicite și, în același timp, să nu fie un singur interpret. Este puțin probabil ca o astfel de echipă să aibă succes. Firma noastra activeaza in domeniul IT, unde este necesara formarea de echipe de proiect. Și atunci când selectăm oameni pentru un proiect, ținem întotdeauna cont care dintre ei poate îndeplini ce rol.

Este important ca toate rolurile profesionale să fie luate în considerare - și anume consultant, programator, manager de proiect etc. Și în același timp - astfel încât toate rolurile sociale necesare să fie prezente.

O echipă care ține cont de toate rolurile necesare obține rezultate mai rapid. Într-o astfel de echipă nu există conflicte interne, echipa este închegată, fiecare membru al echipei înțelege intuitiv ce are de făcut și se simte confortabil. Dar cu o distribuție impusă a rolurilor (de exemplu, atunci când un lider atribuie o persoană nepotrivită unui anumit rol), pot apărea conflicte, va fi dificil pentru oameni să lucreze împreună, să îndeplinească funcții care sunt neobișnuite pentru ei, echipa poate să nu recunoaște rolul cuiva.

De exemplu, am observat o situație în care o persoană care este 100% performer a fost forțată să joace rolul de coordonator. A fost o interacțiune complexă în interiorul echipei, restul echipei nu i-a recunoscut autoritatea, iar el însuși cu greu putea face față acestui rol.

- Povestește-ne despre roluri, de ce fiecare este necesar în sine?

Exista diverse clasificări roluri „psihologice”. Le pot evidenția pe cele principale:

- Generator de idei- o persoană care se distinge prin gândire non-standard, flexibilă, rapidă. Cel despre care poți spune - „gândește creativ”. Este greu să-l conduci într-un cadru strict, are nevoie de o anumită libertate pentru a genera, de fapt, idei noi.

- Cercetător- un entuziast care este capabil să identifice noi oportunități sau limitări, să găsească resurse, să înțeleagă sarcini dificile. De obicei, această persoană este cea care vine cu cel mai bun mod de a implementa ideea.

- Coordonator- de multe ori acesta este un lider informal. Coordonează întreaga echipă, deleagă bine, înțelege cum să gestioneze resursele de care dispune echipa, inclusiv oamenii. Acesta este organizatorul.

-Controlor- un strateg de echipă, rezonabil și nu predispus să ia decizii asupra emoțiilor. Aceasta este o persoană responsabilă, care este gata să monitorizeze progresul sarcinii și să ia măsurile necesare în caz de abatere de la plan.

- Diplomat- o persoană a cărei funcție este neobișnuită și foarte importantă. El este responsabil pentru spiritul echipei și team building. Adesea, el este cel care este intermediarul între întreaga echipă și liderul cu care este greu de comunicat. Este loial și flexibil din punct de vedere psihologic, fără conflicte. Poate fi, de asemenea, un lider informal, deoarece de obicei le place tuturor, găsește cu ușurință un limbaj comun cu toată lumea și este capabil să reducă la nimic potențialele conflicte dintre membrii echipei.

- Executor testamentar- cel care implementează ideea. Angajat disciplinat, de încredere, pe care se poate baza. Având în vedere disponibilitatea resurselor, cu siguranță va finaliza sarcina la timp.

- Specialist îngust, consilier - un angajat cu experiență cu cunoștințe importante într-o zonă îngustă specifică. Expertiza lui este foarte valoroasă pentru echipă. În echipă, el acționează ca consultant.

Este posibil să lipsească vreun rol în echipă. Se întâmplă ca o persoană să combine două sau chiar trei roluri. De obicei, aceștia sunt angajați cu experiență care lucrează în companie de mult timp. Dacă echipa nu are o persoană căreia i-ar putea fi încredințată un rol, astfel de oameni preiau acest rol. De exemplu, un generator de idei poate fi un controlor sau un facilitator sau ambele.

Există roluri fără de care echipa nu poate funcționa. De exemplu, interpret. Dacă nu există, atunci ideile generate de generator nu vor fi implementate, iar controlerul nu va avea nimic de controlat.

- Povestește-ne despre cazurile tale privind repartizarea rolurilor - de ce, așa cum a arătat practica, ar trebui să țină cont un manager?

Lucrăm pe piața IT. În acest domeniu, specialiștii lucrează într-o echipă de 4-6 persoane. Printre aceștia se numără programatori, consultanți și un manager de proiect, fiecare își îndeplinește atât rolul profesional, cât și unul anume personal, „psihologic”. Când formez o echipă pentru un proiect, în calitate de HR înțeleg cine este capabil să-și asume ce rol.

Dar uneori există o mulțime de proiecte și este imposibil să ridici rapid o echipă de oameni care se potrivesc ideal unul altuia în ceea ce privește rolurile. Așadar, odată m-am confruntat cu o situație în care un angajat a devenit manager de proiect, mai potrivit din punct de vedere psihologic pentru rolul de generator de idei. Echipa a inclus un consultant care era controlor prin natura sa. Interacțiunea lor în echipă a fost dificilă: liderul a gândit în afara cutiei, creativ, iar consultantul-controller nu a fost întotdeauna pregătit să-i accepte instrucțiunile. Pentru ca echipa să nu piardă în eficiență, i-am adăugat un diplomat pronunțat, care în cele din urmă a netezit colțurile ascuțite, un specialist îngust, cu experiență într-un proiect similar și într-o echipă similară, și un performer excelent.

Ca urmare, generatorul principal de idei și consultantul-controller nu erau periodic de acord unul cu ideile celuilalt, dar la acel moment toți ceilalți erau deja implicați în proces, iar munca se certa. Treptat, caracteristicile „controllerului” ale consultantului s-au reorientat către munca întregii echipe, el a început să controleze progresul muncii, iar liderul, concentrat pe găsirea modalităților de rezolvare a problemelor, i-a delegat cu bucurie această funcție de control. Și sistemul armonizat.

Într-o altă echipă, am colaborat cu succes cu un lider care a jucat cele două roluri de generator de idei și diplomat, și un consultant, tot cu două roluri - un specialist restrâns și un coordonator. Ca urmare, consultantul a fost cel care a formulat clar obiectivele și a gestionat resursele, ajutând astfel managerul. S-a concentrat pe dezvoltarea unei strategii și pe găsirea de soluții la sarcini. Coordonatorul era un lider informal și avea autoritate în echipă, dar expertiza lui era prea restrânsă pentru a-l numi ca lider. El, în calitate de specialist îngust, a dat sfaturi valoroase și a făcut ajustările necesare procesului de lucru. Proiectul a ajuns să aibă un mare succes.

Deci succesul proiectului depinde direct de rolurile bine alese și de interpreții acestora. HR în această situație este un fel de director care știe ce rol pretinde fiecare angajat.

Acasă » Alegerea bicicletei » Repartizarea rolurilor în echipă. Cum distribuția rolurilor într-o echipă afectează succesul unei cauze comune